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策划心连心活动的主要原因：前期销量不好该产品于99年10月投放市场后，销售情况一直不好，原因入下：•价格太高，近9万元。由于历史原因，长安给消费者的行业影象是微型面包车，而微型面包车的售价应该为5万元左右，离9万员实在太远，消费者的心理价位很低，导致一时不能接受长安之星的价格•刚上市时的国产化率很低也是导致价格降不下来的主要因素•长安之星应该属于多功能型车（MPV），消费者对该车型的认识还不够，加上9万元的价格已经接近某些轿车，直接导致MPV与轿车成为竞争对手。在销量不佳的情况下，销售公司多次提出希望能够降价，同时建议必须搞一次全国性的促销活动，增加用户对多功能车的认识，同时提高销量（当时引进该车性是作为长安的主销车型）。市场策划处通过调查，发现要增加用户对多功能车的认识，促销活动的形式必须以“试驾试乘”的形式，因此策划了心连心活动。投入总费用近200万，投入车100辆，分为11路，进行全国巡展，结果效果非常好。问题：市场策划处事先没有作充分的市场销量预测，没有预测到市场反映会如此的强烈结果是市场已经启动，但配件跟不上，无法大量供应。本库安全库存的确定方法•上下限范围最低库存量：3000辆最高库存量：8000-9000辆•最低量的确定方法参考标准：1按每月一万辆的销量为基准，必须有30%的库存的最低量，即3000辆以上的货以准备市场的突然启动。2按三工厂30天的正常生产能力1万辆为基准，库存的最低量为三分之一时间的生产量，即三千量左右。综合以上两个标准，确定库存的最低数量为3000辆•最高量的确定方法参考标准：1最高量库存应该保证停产一个月依然能保证产品的供应。2本库的最大容量为8000量左右。综合以上两个标准，确定库存的最高数量为8000-9000辆左右中转库存的调拨概况：•中转库存是本库的延伸库存•中转库现在有三个：武汉、上海、南京•其中武汉是全国性中转库存，由总公司计划调度处和储运处直接管理•上海和南京两个中转站由华东区分销中心管理调拨过程：一般情况下，经销商，分公司的订单都要经过分销中心的审核。在审核过程中，上海和南京所属的分销中心首先会检查中转站的库存是否足够满足订单的要求。例如：一经销商下订单某型号车60辆，分销中心经理先检查中转站的该车型数量有20辆，然后传真计划调度处要求启票，并注明：从中转站直接发车20辆，另外40辆由本库发往经销商。计划调度处启票后，开发运通知单到储运处，储运处安排发运公司发货。武汉中转站的发货由储运处直接控制，根据经销商地理位置上的远近决定，若经销商距离武汉的路程较总部的近，一般储运处接到发运通知单后，传真到武汉中转站，由武汉中转站直接发货。对于中转站的库存量，本部储运处和分销中心能够随时掌握，储运处根据分销中心的要求和当月实际中转站的发货数量和所剩数量，决定下月预先调拨的数量。分销中心的问题缺点•费用过高：全国共有33个分销中心现行每个分销中心配置6名人员：正副经理各一名，售后服务、财务、信息统计、内勤各一名平均每人的年费用为5万，每个分销中心的年费用为30万以上全国分销中心每年的费用在1000万以上。•分销中心作为总部与分公司的中间层，起了“信息截流”的副作用，许多分公司的情况、信息无法越过分销中心到达总部，致使总部与分公司沟通有障碍•总部管理分销中心的难度越来越大由于分销中心掌握了当地的客户资源，同时有上亿元的资金在分销中心这一层运作，分销中心的权利越来越大，导致有些区域副总很难管理分销中心•由于与总部沟通不畅，导致市场策划等活动不能得到总部的支持优点•分公司的预测偏差往往很大，导致有些分公司货滞销，而有些分公司断货，分销中心可以协调各分公司之间的货物调配。特殊订单流程分析特殊订单流程用户订单流程大经销商订单流程小经销商订单流程集团用户配套厂分销中心销售公司三工厂仓储运输时间分配资金占用主要问题时间分配主要问题1-2天装货：2天•理论上可以在1天内完成•一天以内必须完成启票•确认/下达生产调整计划的时间长,参与部门多5-15天•如果定单所需配件不在给配套厂的计划中,配套供应的时间将较长提前3天3天2-4天2.9千万到3.9千万1.4亿...