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中国如何应对国际竞争国内化2000-07-12对外贸易经济合作部国际贸易经济合作研究院国际经贸关系研究部主任王志乐90年代以来，世界发生了一系列重要变化。首先是冷战结束，第二是信息技术革命，第三是经济全球化。这一切改变了世界的图景。企业竞争环境、竞争条件、竞争规则都发生了变化。消费偏好全球趋同，增值链全球发布，竞争对手来自全球，规则全球化。这些都要求企业必须面对全球“顶尖高手”的竞争，要求企业具有专门化的核心竞争力，按照全球规则参与竞争。适应这一要求，跨国公司进行了调整。当前，通过与中国贸易和技术合作，特别是通过大规模系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值增值链之中或者经营网络之中。中国成为其全球战略安排的一部分。因此，跨国公司近年来进行的战略调整和管理改革对中国的影响逐步加深，引起人们普遍的关注。中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷投资中国，在中国展开了大规模、系统化的投资。绝大多数跨国公司已开始在华投资。据我们调查，目前，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。跨国公司投资不仅规模大，而且系统化程度高。自1994年下半年以来，它们纷纷在中国设立投资性控股公司，统一协调管理其在华投资企业，最终实现投资管理的系统化。在如此之短的时间里，如此之多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，这在世界经济史上是没有先例的，这必然导致极其激烈的竞争。跨国公司已经在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。经过90年代以来的战略性投资，中国已经成为跨国公司全球战略安排中的一部分。在跨国公司全球网络中，生产制造中心、研究开发中心和管理营运中心是三种重要的节点。经过十几年，特别是近几年的投资，中国作为跨国公司的制造中心已经初具规模。一些跨国公司也在中国建立技术开发中心，但是这些开发中心多数还处于初级阶段，往往只进行针对中国市场的适应性开发。在这三个经营网络的节点中，增加值最大的是营运中心。由于知识密集型服务业落后和服务业开放滞后，中国还难以作为跨国公司的营运中心。加入WTO将使中国进一步融入全球化。改革的三波——战略调整、业务重组、管理改革90年代以来，美欧日跨国公司先后进行了三波改革，即战略调整、业务重组和管理改革。美国（以通用为例）美国公司率先适应经济全球化和信息化新趋势，同时进行了战略调整、业务重组和管理三个方面的改革，并且互相补充。通用电气公司（GE）是调整与改革的代表。早在80年代初，首席执行官韦尔奇就主动开始了极具魄力的战略调整和业务重组，提高企业的竞争力。“数一数二”的原则是韦尔奇进行企业重组的重要原则。韦尔奇认为，只有那些在市场上领先对手的企业才有可能在90年代之后依然存在和发展。他将企业划分出核心制造、科技密集和服务等三大领域。他提出，GE旗下企业如果在这三方面不是位居全球第一或第二，都必须整顿、提高竞争力，否则将关闭和出售。在公司业务重组的同时，“削肿减肥”，进行结构改革，裁减层级，精简人员。到80年代末，GE共裁减了10万个职位。90年代初期以来，GE着重进行产业调整，公司经营重心转向服务业。公司总裁韦尔奇认为，GE仅靠制造优良产品来赚钱的时代已经过去了，他决定把GE公司的重点从制造业向服务业转变。GE的主要业务可分为制造、广播、金融服务和其他生产服务四大项。1999年四分之三以上的收入将来自金融、信息和产品等方面的服务。90年代初以来，其它一些美国公司也纷纷进行战略调整、业务重组和结构改革。综合美国公司80年代，特别是90年代以来所进行的战略调整、业务重组以及结构改革，我们可以发现美国跨国公司的战略调整、业务重组和机构改革突出了如下几个原则。企业经营目标：首先为股东赢利，不断提高营业收入收益率和资产收益率。企业战略调整：经营重点从一般制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和系统产品转变。企业业务重组：突出核心业务，发展相关多元化业务企业管理改革：减少...