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©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject1流程视图案例投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：营销策划中心总负责人：董事长审核:签署：决策委员会营销策划中心财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监营销策划中心总监董事长营销策划中心总监营销策划中心总监董事长1.非开发类业务，及涉及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的业务由战略管理部牵头，其他房产开发类业务由房地产集团营销策划中心牵头2.发现项目信息五天内必须提交项目建议书项目信息初步评估拟订《项目建议书》评审寻找新项目信息或修改项目建议书否决通过否决通过项目立项三年战略规划立项调研，成立项目评估小组拟订《可行性研究报告》，完成投资估算和总体策划决策寻找新项目信息或修改可研报告1部门配合时间约定流程输出流程输入2策划定位流程流程接口©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject2流程说明文件案例1目的、范围及适用•为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序•本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行2职责•投资决策流程的总责任人是集团董事长•营销策划中心为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写•决策委员会是投资决策的主体（成员根据需要并不固定人选，决策遵循多数通过原则，董事长具有一票否决权）•研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告3流程概要•营销策划中心主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定《项目建议书》作为子集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监•子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理•营销策划中心为主导，与研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位共同成立项目评估小组•营销策划中心负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目《可行性研究报告》。该环节责任人是营销策划中心总监•提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是集团董事长4相关流程交付品•《项目建议书》：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议•《可行性研究报告》：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性1目的、范围及适用•为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序•本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行2职责•投资决策流程的总责任人是集团董事长•营销策划中心为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写•决策委员会是投资决策的主体（成员根据需要并不固定人选，决策遵循多数通过原则，董事长具有一票否决权）•研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告3流程概要•营销策划中心主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定《项目建议书》作为子集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监•子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理•营销策划中心为主导，与研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位共同成立项目评估小组•营销策划中心负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目《可行性研究报告》。该环节责任人是营销策划中心总监•提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是集团董事长4相关流程交付品•《项目建议书》：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议•《可行性研究报告》：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性流程说明文件流程说明文件©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject3二级流程架构与类目A.3策划定位流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控...