重庆协信控股集团－战略研讨会1126.2cxg.pptVIP免费

重庆协信（控股）集团公司战略研讨会凯捷中国2004年11月©2004Capgemini-Allrightsreserved2报告目录一．本次研讨的目的二．Workshop法的简要介绍与注意事项三．协信发展战略研讨©2004Capgemini-Allrightsreserved3战略清晰化是解决管理体系问题的前提企业战略战略支撑体系管理流程组织架构运营流程战略预算人力资源业务战略使命远景发展战略是构筑运营体系的前提–组织架构问题：明确发展战略是构筑组织架构的基础，对总部功能设置给出原则指导–风险控制问题：决定了对不同业务单元的管控原则，明确母子公司间的对接关系及风险控制体系–人力资源系统：发展战略同时也对人力资源技能体系的构建提出要求–……©2004Capgemini-Allrightsreserved4战略定位和增长阶梯的明确是解决管控问题的出发点1。不同阶段的发展目标对协信所需的能力要求不同，增长阶梯的展开为各阶段管控要点提供了指引远卓客户举例管控要点2005200220032004•业务收入仍以北京市开发为主，提升项目开发各环节的均衡能力，开发业务销售收入12.5亿，公司总收入14亿；•对信通等资产进行盘整，改善资产质量；•公司重组，股份制改造、内部管理提升•公司总收入17亿元左右，其中开发规模及收益增长迅速，销售收入达15亿元左右；经营收入2亿元左右；•加强土地、项目储备•资产状况优化基本结束（提供流动资金支持；平滑收益）•上市工作•公司总收益达20－22亿元，二大板块初步形成。其中：–北京房地产开发收益放大到17亿元左右，–经营板块贡献至公司3-4亿元，良好平滑收益•根据市场状况调控土地储备；•准备开发跨地域发展，规避风险，储备新增长动力•公司整体收益25－28亿元（北京市房地产开发3－5名）；其中：–开发收益合计22亿，其中异地开发启动（3至4亿）；–资产管理业务作为独立板块运营，与开发业务相互补充促进5至6亿左右）；2006-对企业资源、能力和管控的要求（略）2。选择何种管控模式决定了对下属公司的管理重点与管理内容财务导向BUBUBU财务导向BUBUBU管控模式战略导向BUBUBU战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管理战略管理资本计划与财务控制资本计划与财务控制业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展•审查战略计划•提供每项业务所需资金•审核整体的财务目标/结果•为每项业务选出总经理•审查和批准战略计划•审查和批准主要项目开支、分配资金•确定财务目标，考核财务和经营业绩•选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才•直接从事领导战略计划的开发•指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金•确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩•选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营资本运营•以单个业务投资收益最大化为原则•以快速壮大实力，提升整体价值为原则•以扩大规模，完善业务配套为原则3。根据战略定位以及管控要求选择适合的组织模式，明确总部与分公司之间的职能分工项目公司开发设计工程销售项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意4。设计协信总部与...