薪酬设计.pptVIP免费

重庆协信（控股）集团公司中期报告（讨论稿）凯捷中国2004年12月9日©2004Capgemini-Allrightsreserved2本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原则方法及框架性建议协信发展战略理解协信现状审视管控模式、定位•总部定位•管控模式战略支撑体系设计组织架构运营系统人力资源……©2004Capgemini-Allrightsreserved3薪酬激励体系设计薪酬激励体系设计•薪酬诊断•职位评估•薪酬水平设计•薪酬结构设计•中长期激励计划建议绩效管理体系设计©2004Capgemini-Allrightsreserved4协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开•协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置。•各职位薪酬在协信集团中的相对水平。•协信员工薪的组成部分。•各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则？薪酬水平薪酬结构•薪酬体系©2004Capgemini-Allrightsreserved5设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体系•凯捷通过前期访谈得知，协信目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。•在项目第二阶段，协信需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证协信薪酬水平的外部竞争性。•通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。•凯捷建议通过职位评估建立协信内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。薪酬水平©2004Capgemini-Allrightsreserved6职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理内部管理•实现部门内外部职位的价值平衡•建立薪资级别的基础•作为薪酬支付政策的依据外部比较外部比较•建立与市场同类型职位挂钩的纽带•提供与外部职位薪酬比较的依据薪酬水平©2004Capgemini-Allrightsreserved7影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模应用宽度凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评估•在项目第二阶段，凯捷将将组织职位评估专题培训，并指导协信对集团职位进行评估•在项目第二阶段，凯捷将将组织职位评估专题培训，并指导协信对集团职位进行评估薪酬水平©2004Capgemini-Allrightsreserved8评估前评估后总裁副总/总监经理以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础汇报关系职位价值通过职位评估•引发价值观的改变•提供了专业人员的发展空间通过职位评估•引发价值观的改变•提供了专业人员的发展空间总分数590485470445410380330260职位级别6258575655545249薪酬水平©2004Capgemini-Allrightsreserved9在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评估序号部门职位级别序号部门职位级别1事业部总经理6117财务部出纳422事业部业务副总5918行人部人力资源主管473事业部管控副总5819行人部行政主管454研发部经理5320行人部信息流程主管465财务部经理5421行人部法律主管466行人部经理5322研发部项目拓展主管457云南公司总经理6023研发部战略市场研究主管478云南公司常务副总（工程财务前期）5924研发部产品研究设计主管469云南公司副总（销售研发）5825研发部品牌销售主管4610云南公司总助（行人）5526研发部投资评估和预决算主管4711北京公司总经理5727云南公司财务部经理5212上海公司总经理5728云南公司行人部经理5213财务部核算主管4529云南公司前期部经理5214财务部资金主管4730云南公司研发部经理5215财务部税务主管4631云南公司工程部经理5216财务部预算分析主管4632云南公司销售部经理52凯捷客户举例：云南某大型房地产公司职位评估结查薪酬水平©2004Capgemini-Allrightsreserved10在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集团整体年收入（基本工资＋绩效工资）水平规划，...