亿利项目工作日记－处理客户关系的陷阱.docVIP免费

亿利项目组工作日记主题：处理客户关系中的陷阱项目组成员：冯哲、严晨智、牛峰、谢德建日期：2004年2月15日一.前言项目组在方案制定和实施过程中，不可避免的要和客户中各种人员打交道；同时，项目组提出的方案也不可避免的要触及客户企业中某些人的利益。因此，如何处理客户关系是项目组经常遇到，而且是必须要克服的一个问题。亿利项目也不例外，同时由于项目组的角色发生了转变，将全面介入今后客户的实际运营中去，因此如何处理客户关系更是一个非常重要和敏感的问题。二.典型案例描述项目组对于客户审计督察部原经理梁永志的处理就是一个非常典型的例子，其中，项目组既犯过错，也有成功经验。对于梁永志，项目组对他的最初判断来自项目开始时进行的访谈，在沟通过程中项目组发现其业务能力和相关知识不足。随着项目的进展，项目组逐渐完成了角色的转变，考虑到将全面介入客户的生产运营，由于项目组成员精力和经历的限制，项目组希望借助客户审计督察部的职能，监督和保障项目方案的顺利实施。此时，梁永志的业务能力便成为项目组不得不加以考虑的一个因素，为了达到上述目的，项目组准备将梁永志撤换，并采取了一系列的措施。但是，由于工作方式的失误及种种客观因素，最后项目组没有达成撤换梁永志的目的，但是通过沟通项目组还是让梁永志了解并接受了项目组的思路，并采取措施保障方案的执行。三.项目组解决方案项目组对梁永志的处理经过了下列阶段，其中有过失误，但最终还是根据实际情况调整方式并达成了目的。1）2004年1月6日客户年会前夕，项目组在和客户王文彪总裁的沟通中，提出梁永志的专业知识和能力不足以担任目前职务，建议撤换。但是，此时项目组犯了第一个错误，那就是没有相应的候选人员就提出了撤换的建议，结果客户王总决定还是维持目前的任命。2）2004年1月8日，在项目组和客户的沟通会上，梁永志发言对项目组的工作提出了批评，认为项目组的工作滞后影响了企业的运转，同时对项目组关于审计督察部2004年的工作重点提出了异议。项目组立即进行了解释和说明但是最后梁永志还是没有接受项目组关于审计督察部的思路和设想。3）会后，项目组和梁永志及审计督察部的其他人员分别进行了沟通，并利用项目组成员担任客户审计督察部经理的便利，结合客户实际情况和项目需要给梁永志布置了工作任务，希望考察其能力并作为今后提出撤换建议的证据。4）2004年1月12日，项目组和客户召开部门职责和岗位职责沟通会，会上梁永志对项目组修改的审计督察部部门职责和岗位职责表示异议，认为不符合企业实际。当项目组希望其提出修改意见时，梁永志没有发表任何意见。最后，项目组提出会议继续讨论其他部门职责，审计督察部的职责留待会后继续沟通。5）2004年1月17日，梁永志向客户王文彪总裁提供了一份督察报告，报告中对项目组提出了严厉的批评，认为项目组的工作严重滞后，使得下属企业无所适从。但是，报告中没有提出明确的例子证明其观点。项目组了解其报告内容后，决定以审计督察部经理身份也出一份督察报告，对客户实际运营及其问题进行报告。项目组希望能够通过对比，反映出梁永志的业务能力不足以为领导提供足够信息支持。6）2004年2月2日，项目组参加了客户年度预算会议。会后，项目组结合前些阶段得到的信息，认为王文彪对梁永志的信任度较高，希望其作为另一个渠道反映项目组的信息，作为对于项目组的监督，因此撤换梁永志的难度比较大。7）2月3日，项目组和梁永志对审计督察部的职责，及2004年的工作重点进行沟通。由于客户总裁王文彪一再表示出对赵民和项目组的信任，梁永志对项目组的态度有所改变，同时项目组在部门职责的一些非原则性问题上也对梁永志进行了让步，最后双方对于审计督察部的部门职责和年度工作重点达成一致。8）2月5日，项目组决定进行工作方式的转变，因此要求梁永志在项目组的框架下完成部门管理制度的修订，并需要指导下属企业完成相关制度和流程的编制。在沟通中，项目组表示，所有的成果都是以其领导下的审计督察部名义发出，同时项目组将提供全部的指导，协助其完成所有的制度和流程。9）在随后的制度修订及沟通大会上，项目组一直以...