机密备忘录呈致：艾宝俊总经理欧阳英鹏党委书记赵周礼副总经理周建峰总经理助理李庆予系统创新部部长庞远林热轧厂厂长通过推广六西格玛精益运营持续改善,提高宝钢股份的业绩表现和长期竞争力在宝钢精益生产试点指导委员会的领导下，热轧在其他部门的配合下通过六个月的努力顺利完成了试点工作，达到了预期的试点目标。1580和2050两条线的产能利用率和关键产品质量问题得到明显改善（附图1），试点期间实现的直接经济效益达6,300万元人民币，固化改善成果相应的年度化效益达1.5亿元人民币。达到改善目标的过程同时也是热轧培养和建立改善能力的过程，热轧员工已掌握相应的精益工具和改善方法，并运用于各个领域，而且开始在解决质量问题的工作中结合运用六西格玛的改善工具和方法，改善的骨干力量正在逐步形成。为确保试点成果的固化和持续改善，热轧厂也改进了业绩管理系统，并已从本月开始实施以支持改善的推广和业绩文化和理念的推进。热轧已制定全年详细的推广计划，全公司的推广计划经过多次的讨论也更加清晰和具体。宝钢应在固化热轧试点成果的基础上，将精益生产和六西格玛兼容并蓄，建立符合宝钢特点的持续改善方式，在各个生产单元和职能部门进行推广以获得更大的经济效益和员工素质以及改善能力的提升。持续效益的最终目的是为了能够不断提高宝钢的竞争力，在愈来愈激烈的竞争中创造股东价值。在过去的二个月里，我们与赵总、李部长和庞厂长就如何推广做了多次交流，我们十分愿意帮助和支持宝钢来规划和实施六西格玛精益运营持续改1善的推广工作。双方就“麦肯锡指导，宝钢自己实施”的这一合作模式达成了共识，并且对如何结合精益生产和六西格玛也做了多次深入的探讨，基本也达成了共识。根据这几次的讨论结果，我们希望通过本备忘录分五个部分建议和阐述宝钢推广方案和麦肯锡支持方式。一、麦肯锡持续改善方式二、推广范围三、推广原则四、推广方案五、项目安排和费用一、麦肯锡持续改善方式在我们过去10年帮助全球各行业客户改善营运业绩的过程中，我们总结了营运持续改善两方面的关键成功因素。第一，企业要从公司的战略和营运目标出发，制定整个营运系统(生产系统是其中的一个部分)的目标状态（包括产能，质量，成本，交货表现），根据目标营运系统制定系统改善总体计划。在改善总体计划的指导下，为了便于实施和先在小范围内树立改善模范，成功企业会将整个价值链分解成改善单元（如热轧是一个改善单元），然后根据系统改善总体计划来确定改善的先后顺序和具体改善项目，来保证每个个体改善项目的成功达标将会导致系统表现的整体改善。针对每一个改善项目，他们将会在全公司内使用统一的系统解决问题的方法（如DMAIC，PDCA），在此基础上有机结合精益和六西格玛改善工具，对症下药来实现每一个点的改善。很多试图实施六西格玛和/或精益生产的企业都因为缺乏系统的规划而没有能将局部项目的改善有机的整合来提高全系统的表现，在实施了一段时间后因不见实效而受到公司上下的怀疑质询，最终导致改善不能持续，停止和回到原来的业绩水平。甚至象通用电器(GE)这样成功的企业也在不断的总结经验,探索如何在实施六西格玛的基础上结合精益运营来追求更系统和有效的持续改善,GE总部最近就这个议题经常向我们征询建议,本周二在GE美国总部就又举行了一次研讨会。第二，企业要持续改善必须要在管理系统上予以支持。高层管理的决心和带头参与是成功的关键。从战略、营运目标的设定，目标营运系统的设计,营运改善专门支持结构的授权，到定期汇报会的出席，高层管理都应高度2参与。同时，应在全公司内实施业绩管理系统以保证改善活动对公司营运目标的支撑和业绩文化的不断提升，为持续改善提供有力的支持。通常这样大规模的改善需要有一个专门的部门来进行系统的规划和管理，并且在该部门配备资深的系统改善专家,这些专家具有全面的系统观念，能够对目标营运系统进行设计,制定实施计划,通过整合和优化个体改善项目推动系统改善,在各个改善单元培养和配备局部领域的改善专家（如维修专家，六西格玛专家,采购专家等）。二、推广范围我们建议宝钢利用热轧试点的成功经验,先在生产单元...
