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CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)业绩考核体系和激励奖惩机制手册(1.1版)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO二年一月二十二日CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)2流程手册目录1.总则1.1人力资源管理程序总图1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2.业绩考核体系流程2.1业绩考核体系流程总图2.2业绩考核体系的第一步–制定和修改关键业绩指标–关键业绩指标定义–关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流程–选择关键业绩指标三步骤–本地网价值树示例和分解–关键业绩指标敏感性分析–主要领导岗位及对关键业绩指标的影响–关键岗位KPI的权重指导原则–关键业绩指标分解到公司各层面–职能部门关键业绩指标设计原则–关键业绩指标样本2.3业绩考核体系的第二步–确定目标并签订业绩合–业绩合同定义–设定目标业绩合同签订流程及各部门角色–设定目标应考虑的因素及原则–业绩合同模板举例2.4业绩考核体系的第三步–进行定期的经营业绩审核–经营业绩审核流程及各部门角色–经营业绩审核会的实施流程–经营业绩审核会前材料准备要求–人员综合考评示意图2.5业绩考核体系的第四步–产生行动–制定计划，采取行动流程及各部门角色–行动与改进计划设定的方法3.激励奖惩流程3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则3.3试点本地网突破工资总额的思路3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段3.5其它公司薪资体系创意举例3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4.附录4.1岗位设计流程–组织和岗位设计总体考虑因素–岗位设计原则–岗位说明书介绍–岗位分类发展趋势–明确岗位要求的不同方法–岗位设计流程–岗位说明书模板–岗位说明书举例-计划财务部–岗位说明书说明4.2人员招聘和任命流程–聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标–聘任流程策略–人才招聘最佳流程及各部门角色–关键岗位任命最佳流程–中国电信人员招聘选择–关键岗位和普通员工的招聘计划比较–关键岗位内聘流程（两个方案）–关键岗位内聘流程总结–关键岗位公开招聘流程–关键人员招聘流程及各部门的角色–面试过程及附录表格4.3人员发展流程–人员发展策略–人员发展杠杆介绍–人员发展计划CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)3人力资源管理程序目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则•将人力资源管理当成公司及业务单元的战略重点之一•总经理及业务领导、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间•战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求•明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制•考核财务业绩和个人成就/素质•系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系•积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能主要内容1.明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2.招聘、填补、充实关键岗位合适人选3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施业绩考核激励奖惩人员发展岗位设计人员招聘和任命员工价值定位讨论重点CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)4业绩考核体系与激励奖惩机制概述主要问题具体建议进展状况•初步建立公司价值树，并细化到公司各层面•进行关键业绩驱动因素的敏感性分析•初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）•扩大浮动部分差距•建议给试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策•参照市场定薪到岗(中长期)•建议财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数不超过10个•引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构•参照市场定薪到岗•扩大浮动部分差距•指标未能落实到具体岗位•本地网指标总数太多（30多个）•太多营运指标与效益关系...