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CTE020121SH-PR3-Main(2000GB)机密开展以市场为导向，客户为中心和效益为目标的业务与管理流程重组，培植中国电信的核心竞争力第三阶段(BPR实施计划)汇报会二OO二年一月二十二日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE020121SH-PR3-Main(2000GB)2中国电信提出流程重组项目的初衷在于解决中国电信面临的几个关键问题1.市场反应慢，对竞争反应不敏感，多头对外2.部门之间扯皮多，流程没有整体性，如电路调度3.缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩4.管理体制不够清楚，如本地网定位不明确5.统计数据信息透明度与一致性差主要问题流程重组的目的项目主要成果通过流程重组提高中国电信的核心竞争力，实现以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标的转变：•高增长的行业与产品/服务，不断有新产品/服务推出•很强的市场应变能力•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍和高效率的内部管理与决策•对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造•本地网管理体制与定位•本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组•本地网考核指标体系及激励奖惩机制•IT要求的概述CTE020121SH-PR3-Main(2000GB)3流程重组项目已经完成了调研诊断，优化改进及实施规划的三个阶段，从而基本完成了所有的设计工作•了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距•内部调查、专家访谈、讨论会•外部客户访谈、座谈会•细分中国电信主要客户群•现有业务流程和管理流程的业绩改善目标目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划内部达成共识实施推广5周5周2周1-2个月待定时间已完成•重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架•团队讨论分析•头脑风暴会•专家访谈•试点•业务流程和管理流程手册(1.0版)•部分试点和修正的业务管理流程手册•对IT系统的需求•本地网组织结构•高层组织结构框架方案•制订切实可行的业务和管理流程实施计划•团队分析•为推广实施进行的培训•在试点本地网进一步推广关键业务与管理流程的计划项目已完成了预定的实施前的全部最终成果CTE020121SH-PR3-Main(2000GB)4项目第一阶段诊断提出了“标－本－药”的诊断结论I.发现的主要问题表象（标）•市场反应慢，对竞争反应不敏感，多头对外，有业务流失•部门之间扯皮多，流程不畅（如电路调度）•做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在•本地网定位与整体职责不明确•信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致•投资回报低于世界领先水平1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）II.问题可能的症结（本）2.国企组织架构的通病–不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）•加速国企体制改革•上市•明确集团整体组织架构与管理体制•决定本地网的责任定位•决定本地网架构的短期,演进及长期模式•明确本地网岗位职责•针对关键业务流程（如大客户服务）进行流程重组•针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）•设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制•提出对IT信息系统的整体要求•建立一套完整的信息系统•进行系统的技能培训•补充、培养和吸引高素质人才本项目涉及CTE020121SH-PR3-Main(2000GB)5在第二阶段，我们对组织架构与重点流程进行了详细设计组织架构指标体系大客户服务网络资源调配滚动性网络投资计费IT•本地网组织架构采用前后端模式，统一大客户界面、突出售前客户群细分，合并落实网络建设及运维责任，建议计划职能从项目操作向投资管控转变，理顺了县局生产管理职责•设计了一套以效益为目标的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构，并分解到关键岗位•设...