CTE010820SH-shijing(2000GB) Final 3.pptVIP免费

CTE/010820/SH-shijing(2000GB)机密逐步建设以市场为出发点，以价值创造为核心，具有强有力管控能力的财务与业绩管理体系与系统中国电信讨论材料二OO一年八月二十三日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE/010820/SH-shijing(2000GB)2要点¶财务管理的根本在于以市场与客户需求为出发点，以强化内部管控、集中统一财务管理为目标，建立起一整套结构、流程与系统来测量、监控、评估每个业务单元的业绩，并以此找出差距与额外价值驱动因素，直接提高短、中、长期财务业绩。从这个意义上讲，财务管理体系是电信企业成功的核心竞争力之一，是一项战略性的任务¶同我们上次谈到的BPR一样，财务管理也应充分考虑市场与客户的特征，同时与中国电信的实际情况和今后的组织架构与管控模式一致化，而不是简单地引进或建设一套代价很高的财务系统–麦肯锡因为只做财务体系的设计与流程重组工作，而不生产或推销昂贵的财务IT系统，所以我们的建议具有高度独立性，完全从中国电信的具体情况出发，不同于其他许多咨询公司，把财务流程再造看作是推销其昂贵的财务IT系统的前奏与途径¶财务管理体系应包括四大方面：–按社会需求和中国电信发展要求划分的利润与成本中心的业绩报告系统（即一套实际有用的管理报表）–体现“突出集权、适度分权”原则的经营与财务预算流程–融合中国国情与国际先进研究成果的财务管理工具–先进性、可兼容性与经济性相结合的信息支持系统中国电信目前仍需创造更多的条件才能全面就上述四项展开具体工作，但也不是目前什么都不能做，应该是一个分步骤的进程，从诊断与明确方向开始，逐步深入（具体建议后文详述）¶麦肯锡公司具备在中国及世界各地帮助电信企业进行包括财务管理流程在内的关键流程再造，IT系统及组织架构设计的无与伦比的丰富经验¶麦肯锡公司具备帮助中国大型国有企业设计和实施企业变革的丰富经验，我们帮助中国企业完成企业重大变革的经验比其他管理咨询公司所做的项目总和还多。基于双方合作的成功，我们与一大批优秀大型国有企业建立了长期的合作关系。我们帮助一家中国大型国有银行设计的财务管理与业绩报告体系使之明确了各关键产品、客户的利润状况，找出了关键价值驱动因素，更科学地设定了成本分摊与转移价格体系，结合组织技能的强化，给客户带来了几十亿人民币的利润增长¶我们十分期望能与中国电信通过本地网及可能的财务管理项目开始建立长期的合作关系，并保证投入麦肯锡公司全球最优秀的资源确保项目的成功CTE/010820/SH-shijing(2000GB)3今日议题¶简介¶以市场为出发点，以价值创造为中心，具有强有力管控能力的电信公司财务管理体系与系统的综述•系统输入•系统组成¶麦肯锡公司对中国电信建立一整套财务管理体系的方法与步骤的初步思考¶下一步的工作安排CTE/010820/SH-shijing(2000GB)4中国电信建立财务管理系统和流程的总体框架系统输入系统具体组成部分在一定程度上受到中国电信重组方案的影响需要形成对市场与客户需求的一定认识财务管理体系与系统B.组织结构C.以市场为出发点的决策需求业绩报告系统关键财务管控流程财务管理工具管理信息支持1234A.管控模式CTE/010820/SH-shijing(2000GB)5管控模式和组织结构的选择，以市场为出发点的决策需求，将会不同程度地影响到中国电信财务管理体系和系统的建设财务管理工具和信息系统是为业绩报告系统和财务管理流程提供支持，将会间接受到影响1.业绩报告2.财务管理流程不同的管控模式在不同的管理层面上所用的业绩报告的合并程度不同，如财务控股模式下公司总部只需各业务单元的合并业绩报告即可，而战略管控模式下公司总部可能就需要业务单元更详细的分产品/客户的报告组织结构将直接决定利润中心和成本中心的设立，每个利润中心或成本中心都应有各自的业绩报告决策的细化程序将决定业绩报告的细化程序不同的管控模式下财务管理流程的步骤差别不大，但各管理层的职责与作用不同，如在直接经营模式下，公司总部将要详细审阅业务单元中所有财务和经营业务表现（每月），而在战略建构模式下公司总部以监控计划的实现和项目...