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机密组织机构流程第一稿Date此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2组织架构与业绩考核体系概述本地网组织架构及岗位职责关键业绩指标KPI薪酬激励职业机会主要问题•责权利不一致，如资产利用率（投资回报）的责任及权利投资决策权不落实在一个部门•组织层次较多，不扁平•岗位职责交叉重叠•指标未能落实到具体岗位•本地网指标总数太多（30多个）•太多营运指标与效益关系不明确•没有定薪到岗•薪酬与市场脱钩•专业技术人员缺乏职业机会•虽然理论上讲工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大改进方法•确立清晰的责任中心并明确到具体岗位•每岗位KPI在10个以内•建立本地网价值树以明确营运指标的价值敏感度，并以此推出关键岗位指标•参照市场定薪到岗•扩大浮动部分差距•建立除管理系列以外的专业技术系列3本地网组织架构的设计原则本地网组织架构设计原则•以支撑新的市场为导向的业务和管理流程•在本地网内把管人和管事结合起来,达到组织架构扁平,加速市场反应•明确清晰的确定省和集团在管理和操作方面的责任中心,管理和操作分开•将关键业绩指标分解落实到组织架构的各个单元•体现五个集中和五个机制创新•目前采用前后端结构,用2年时间向客户主导性转变4县局县局建议的本地网组织架构**括号内为对内组织名称**各地可视自己情况灵活决定设置与否***此处为第一方案，见后附页详细流程的第二方案总经理营销公司（营销服务中心）网络公司（网络中心）综合管理部集团客户部（大客户部）市场拓展部商业客户部（中小企业部）公众客户部（个人客户部）黄页号簿公司公话公司增值业务公司**呼叫中心人力资源部发展规划部***计划财务部***党群/纪检业务支持中心(计费帐务中心)网络管理调度部资源调配建设部维护安装部县局非原则性改动5文秘/档案公关接待法律事务•公司重要文件起草•文件收发处理•企业信息编制•技术档案管理•印章管理•协调督办•负责综合办公室的日常事务•负责公司文秘•负责公关接待及行政事务•负责法律、安保、审计工作•对外公关•会务服务•对外接待工作•公司形象宣传•合同审核及管理•法律纠纷处理•工商登记事宜•参与重要规章制度制订与修改综合管理部安保•办公用品采购•后勤保障•环境卫生•生产办公用房管理行政事务审计•安全生产工作•保卫工作•保密工作•监督检查•财务审核•工程决算审计•专项审计综合管理部组织结构与职责6综合管理部新组织架构详细说明新结构特点设计原理描述新结构优势潜在问题•组织架构扁平化•在综合管理部下，并行设立文秘、公关、法律、安保、行政事务五个单位•扁平化组织架构，减少日常事务处理中，多级领导层层审核批复的工作程序•以职能为出发点，区分各单位元，从而明确责任与分工•便于落实新的KPI业绩考核体系•减少原多层架构可能出现的简单决策复杂操作流程的情况，从而提高工作效率•平行职能单元过多，综合管理部主任协调较困难•公共关系单独成为一个子单元•将原混在其他部门中的公共关系一职能，单独拉出，成为一个子单元•由于该职能业务牵涉广，内容复杂，如列入其他子单元中，则该单元领导工作量太多，工作精力分散，应由专人管理•减少原子单元领导工作量，效率提高•加强了与其他子单元或部门间的协调•强调了公共关系在企业发展中的重要地位，为建立一套完整有效的策略发展体系打下基础•非一级架构部门，对外关系处理时，必须经由上级批复，权威性会受一定影响•安全保卫由综合管理部统一管理•综合管理部定位是管理除企业业务运作有关的事务外的所有事务，安全保卫如单独成为一级部门，企业组织结构层次不清•安保职能比较单一，没必要单列为一级部门•与行政事务需要经常协调，放在同一个部门就可将跨部门协调简化为部门内协调•清楚的组织架构定位，使一级架构简单，层次明确•与行政事务的联系加强，效率提高•安全保卫工作执行时如受到一级架构部门的阻力，必须向一汇报后由综合管理部主任出面协调，权威性会受一定影响•审计部剥离出计划财务•考虑到审计的相对独立性，与财务部放在一起，常常会受到计财部其他子单元的...