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机密完善集团整体组织架构与管控模式，支持本地网流程重组项目，并全面提高中国电信核心竞争力中国电信集团整体组织架构与管控模式项目非正式讨论文件二OO二年一月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2我们在下一步具体架构与流程的设计中将遵循一系列主要原则组织架构设计的主要原则1.短期组织架构调整的重点应放在调整好处多但调整成本相对不大的关键组织架构和管理流程领域2.主要通过关键管理流程的建立和调整加强对省公司和本地网的管控，体现集团5个集中的要求，重点在集中控制而不是集中操作3.组织架构调整应基本符合资本市场的要求，避免在上市过程中对组织架构再做重大改动，当然微调可能不可避免4.区分企业的法律结构与内部管理结构的要求，管理结构侧重于有效授权，层层明确责、权、利，并建立相应的考核与监控体系，而法律结构则主要视外部关系的需要而定（如税收、法规要求、监管有利性等）5.提高企业对内部管理和对外交流的透明度。对内清晰界定集团各层面责、权、利及考核指标和方法；对外建立有效的信息披露机制短期目标•内部理顺，强化集团管控能力•支持上市3我们将针对关键战略措施的组织架构障碍提出调整的方向性建议（1/2）战略措施目前组织架构上存在的障碍组织架构和流程调整的方向性建议•组织架构没有以客户、市场为龙头，对市场反应速度慢•组织架构的各层面及各部门之间职责不清晰，多头对外，如市场经营部的大客户服务处和数据通信事业部加强对大客户(如前1000名集团客户)的管理，如建立独立的大客户事业部，在南方和北方为集团大客户提供服务在集团、省公司及本地网各层面建立系统的大客户管理流程在集团层面成立针对不同业务（如中小企业、居民用户）的小规模的市场策划部门，负责制定指导性的业务和市场发展计划，跟踪业务效益并与外界沟通。短期内不属利润中心，在长期可作为转型为垂直管理的单独业务单元的基础有选择地为新型增长业务或相对独立的业务建立单独的事业部，如在集团层面成立数据集成、黄页、公用电话事业部，垂直管理数据集成、黄页和公用电话业务战略变革主题11.1尽快明确客户细分群的划分及每个客户细分群的需求特征及其收入与利润贡献，推出有差别的服务，使服务成本与获利能力相匹配，改变“一刀切”的传统1.2侧重于集团大客户，提供端到端的无缝隙服务，提高其忠实度1.3建立有效的信息系统以提高客户服务及决策能力•各地的新产品开发步调不一致•以块为主的结构难以保证新业务的发展战略可能性自上而下统一贯彻战略变革主题22.1利用现有网络优势，快速形成1-2个新的业务增长点，在全国范围内达到相当的规模和获利能力，如系统集成，宽带网络服务等2.2围绕新业务建立起新的机制，避免粗放性发展的模式战略变革主题33.1短期内，可能主要通过租用网络形式为集团大客户提供全国性服务3.2尽快形成“进入”北方市场的战略，充分发挥自身优势，重点选择，避免挑起恶性竞争或过高代价的“发展”短期内利用现有组织有选择性地进入北方市场由企业策划部，或由单独的CLEC事业部尽快制定北方市场战略，•由于目前南北重组刚开始，中国电信尚未制定明确的战略和相应的组织架构，但换个角度来看,实际上南北重组给了中国电信前所未有的契机在北方市场“一张白纸”上尝试新的符合和支持战略的组织架构形式ABDEF1CF24我们将针对关键战略措施的组织架构障碍提出调整的方向性建议（2/2）战略措施目前组织架构上存在的障碍组织架构和流程调整的方向性建议•目前缺乏贯穿组织架构各层面的关键财务预算流程和投资资本计划流程来对各层面的经营和投资效率进行有效的监控•缺乏在全国范围内全面铺开的集中采购流程建立系统的财务预算及审核流程及投资资本计划流程，加强总部对省公司及本地网的财务预算及投资资本管控在集团层面集中部分采购，根据不同情况采取“统谈统签”和“统谈分签”的方法在集团层面继续集中制定网络技术的标准和规范，网络的计划、建设、运行和维护可分层操作在集团层面建立IT部门，统一负责规范IT基础平台的标准、制定IT战略、选择供应商、向省公司和本地网IT...