ICBC/991202/SH-1.0(97GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。建立营运成本管理体系，推行降本增效举措(1.0版)试点设计方案一九九九年十二月二日中国工商银行ICBC/991202/SH-1.0(97GB)2目录1.概述2.建立成本管理体系3.建立再就业/培训中心4.调整组织结构–-减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5.提高网点效率a.撤并网点b.简化工作程序、调整人员安排6.开发新产品/服务a.建立客户差别服务b.开发中间业务7.进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)3目录1.概述2.建立成本管理体系3.建立再就业/培训中心4.调整组织结构–-减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5.提高网点效率a.撤并网点b.简化工作程序、调整人员安排6.开发新产品/服务a.建立客户差别服务b.开发中间业务7.进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)4目录1.概述2.建立成本管理体系3.建立再就业/培训中心4.调整组织结构–-减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5.提高网点效率a.撤并网点b.简化工作程序、调整人员安排6.开发新产品/服务a.建立客户差别服务b.开发中间业务7.进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)5营运成本管理项目主要结论工行营运成本管理存在的机会•重庆分行有降低营运成本的各项机会，其中包括：–与组织结构有关的机会，如：减少中间管理层–与提高网点效率有关的机会，如：撤并网点，调整人员排班–与管理方式有关的机会，如：整合采购工行降本面临的挑战•缺乏科学的成本管理系统，尤其是缺乏科学的关键业绩指标和与之相关的激励机制•缺乏科学的诊断和推行各降本增效举措的操作方法•缺乏科学地推行各项降本举措的项目管理能力因此，工行应该•首先建立科学的关键业绩指标和与之相关的激励机制，完善成本管理系统•建立一支能运用科学、系统的方法诊断和推行各降本增效举措，具备项目管理能力的队伍•在两年内，分阶段在重庆分行就降本增效展开并完成试点•在三年内，分批完成全国推广，实现成本节约，迎接WTO之后市场的新挑战ICBC/991202/SH-1.0(97GB)6降本增效改善机会总结具体改善机会对收益的影响1.减少中间管理层2.撤并支行3.精简管理支持人员调整组织结构12,000~13,0001,500~2,0006,000~7,0004.撤并网点5.调整对公/对私人员排班6.简化工作程序提高网点效率4,000~5,000~1,500100~2007.建立客户差别服务8.开展新的中间业务开发新产品/服务~1,000~5009.进一步整合采购整合采购1,500~2,000万元ICBC/991202/SH-1.0(97GB)7各降本机会存在的依据具体改善机会对收益的影响1.减少中间管理层2.撤并支行3.精简管理支持人员调整组织结构4.撤并网点5.调整对公/对私人员排班6.简化工作程序提高网点效率7.建立客户差别服务8.开展新的中间业务开发新产品/服务9.进一步整合采购整合采购•支行目前除信贷外的其它功能与分行完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直接获取储蓄所/分理处资料•目前有许多支行相距很近，且某些支行只负责很少几个分理处和储蓄所•部分支行管理，支持人员的工作量远少于重庆分行平均水平•网点分布过于密集，且多数规模过小•如果整合网点，大部分客户愿意去附近工行网点•由于业务量与人员排班不吻合，导致目前约30%的前台柜员时间是闲置的•由于对公取款程序过于繁锁，导致20%的资源浪费•信贷程序过于复杂，审批时间很长•工行15%的储蓄存款客户消耗了24%的营运成本，却只带来0.3%的收益•除了AA及以上客户，大部分对公客户都为亏损客户•工行手续费收入仅占总营运收的2.7%，低于部分国内同业以及国际同业•有许多潜在收费业务未建立：如申请贷款手续费等•对部分可以整合的采购项目，缺乏统一协调。即使目前已集中采购的项目也未实施标准化采购，未能利用规模效应；如：电话机采购可节约28%的费用ICBC/991202/SH-1.0(97GB)85.1-5.20.7-1.10.01-0.020.010.15-0.20.150.15-0.20.5-0.60.6-0.71.37.314.160.050.090.1114.136.80.50.038.8-9.00.6-0.70.9-1.02.0-2.2推行降本举措可为重庆分行带来约2亿元的收益营运成本亿万元资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析工资性支出...
