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机密二OOO年十月--十二月联想公司新业务战略–IT专业服务/IT运营服务/应用软件此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。联想电脑公司2业务使命和远景目标(样板:联想电脑的使命和远景目标)•为机构和个人提供信息、服务和工具,使人们的生活更加便利、有效和丰富多彩•帮助员工实现价值•在10年内成为全球领先的高科技公司和全球500强之一•到2003年实现100亿美元的销售额•稳坐参与业务领域的第一或第二把交椅使命远景目标3市场/竞争分析市场参与者甲乙联想参与领域ABCD营业额优势/劣势4市场趋势(样板:中小企业IT市场分析)(单位:人民币,亿元)服务金额X1%y1%z1%X2%y2%z2%x3%y3%z3%软件硬件199920012003市场趋势/增长的驱动力:金额金额5联想自身的SWOT分析StrengthWeaknessThreatsOpportunitiesBU6联想将在进入X新业务时面临挑战(样本)说明对应方法人员管理能力文化冲突核心技术吸引不到足够的高质量的人员如采取兼并,则人员流失将会是很大的挑战制定有别于联想成熟业务的人员管理政策,包括激励机制(薪酬、职工配股)缺少管理包装软件公司的经验缺少企业软件产品的营销能力引进国际级的管理人员以合作联盟的方式学习先进的管理联想现有的文化与新业务所需的文化不兼容保证新业务的相对独立性改革联想文化,使之更具兼容性7X新业务如何竞争--价值实现系统议题(样本:IT1FOR1)硬件软件咨询及集成营运服务•与现有硬件业务相同•资本密集度和人力密集度都较低•人力密集,人均销售额很低•资本密集度高•营运(如ASP)本身可有规模效应,但维护等活动仍为人力密集型业务特点和关键成功因素联想的参与方式联想的利润点•提供全套的硬件•以通用型方案级产品为主。方案内的各单元以OEM形式获得为主•发展渠道,包括各级经销商,使之成为面对中心企业的集成咨询供应者•建立认证制度管理服务渠道•以ASP的方式提供服务•和渠道合作利用渠道进行克制化的服务•硬件销售利润•软件销售利润或以ASP形式销售利润•向渠道收取的认证费、培训费、咨询费、管理费•ASP利润(需一部分与渠道分成)•ISP收入联想的目标客户•ABC•ABC•ABC•ABC•我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分?•价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力?8业务进入方式分析(样本:联想涉足软件行业的方式)•控制整个研发的进程,和质量等•掌握所有的知识产权具体操作范例利弊独立开发兼并向创业公司投资合作•风险大•很难镇定投入目标•闭门造车开发应用软件•仅适合系统软件,(包括平台软件)水平应用软件等客制化低的软件•或与SI合作将客制软件产品化•快速拥有产品•快速拥客户渠道等•操作风险较小•投资较大•兼并的后期整合难度大•以协同效应为前提选择性兼并,如购买ERP中某一单元供应•联想也需具备一定管理能力•能在很多未成熟的软件行业“布点”•投资风险较大•对投资公司失去控制•后期兼并价码会高•对很多很专业,但可能前途很大的创业公司投10%-20%的资金•联想有优选购买权•投资较小•借助合作伙伴的知识和关系较快速度发展业务,并逐渐培养联想的能力•联想很难拥有知识产权•难建立联想在软件行业的形象及品牌•与国外软件公司合作(成立子公司)对其软件进行汉化,改制及在中国市场的营销进入方式决定为:9战略实施步骤(样本:应用软件发展所需的三个阶段)•为某一个或少数特定用户解决问题。研发行为类似定制软件开发特制开发阶段产品化阶段•将为某一客户的特制软件做通用化及产品化研发,使其应用扩展到整个行业的或多个行业成熟阶段•扩展功能的研发,升级版本的研发•研发细分市场的特殊版本研发营销•与少数客户保持有深度的关系,以了解其需求•建立“灯塔式”的展示用户•大规模的营销,宣传及渠道的建立•以品牌宣传为主的持续性营销活动•行业扩展及地域扩展•以服务型为主的研发和实施•研发投入远大于营销•巨大的营销投入和扩大•专业研发人员的建立•相对稳定的营销及研发投入•为扩展功能所做战略投资,如兼并投资特点••••••阶段成果/目标10业务目标和考量(样本:“IT1for1”的目标和考...

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