麦肯锡战略制定流程.pptVIP免费

LCS000818BJ(GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OOO年八月二十二日联想电脑公司项目建议书修改稿附件麦肯锡战略制定流程LCS000818BJ(GB)2麦肯锡战略制定流程综述1.决定使命和远景8.测试并制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略立场4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长阶梯7.设定财务目标LCS000818BJ(GB)3+1.1确定长期目标的要素长期目标的要素使命远景•具体说明企业领导对公司组织结构的发展目标的想法激动人心的目标范围核心能力基本目标核心优势重点未来•解释一个公司为什么会存在LCS000818BJ(GB)4•我们是否正朝着中期目标前进？•要达到目标，我们必须采取哪些新的举措？•在实现长期目标的过程中有哪些新的障碍？•我们的业绩必须达到什么水平？•我们必须具备哪种新的能力？•我们如何理解变幻莫测的未来？•面对股东，我们应对业绩做何变革？目前的信息长期目标第二年第三年五年十年二十年1.2重新审视长期目标LCS000818BJ(GB)5•公司•竞争对手•顾客2.1设定基点2.2.1理解外部力量2.2.2估计不确定性2.2.3检查行业结构/产品2.2.4制定竞争优势的基础•需求•法规•技术•传统范围•关系优势•相互依赖的体系•结构优势•前端执行•洞察力/预见能力情况分析•整合的案例研究2.2建立未来的观点•不确定程度•不确定分析的工具和框架2.分析形势，了解不确定性LCS000818BJ(GB)62.1设定基准线收集行业基本情况顾客公司理解购买行为评估经营业绩评估核心能力对顾客群进行细分评估顾客群的吸引力竞争对手收集竞争对手情况计算相对成本高低确定相对价值定位LCS000818BJ(GB)7产生验证1.列出价值链，确定含营运能力的步骤2.分解流程，确定创造价值最多的环节3.分解为子流程4.确定驱动子流程的特定技能和知识不可持续可持续3-4个核心营运能力评估核心能力–营运技能把初步的能力清单按下列标准测试1.其他竞争力/结构因素创造的驱动价值必须与公司的价值定位一致2.优于竞争的基准参照3.至少在中期有可持续性有驱动价值没有驱动价值优先不优先核心竞争力非核心竞争力采购分销流程3流程1工序1工序3设计制造流程2工序2工序4LCS000818BJ(GB)8客户的组织结构有什么特点？客户的地理位置在哪里？客户在市场中的行为如何？哪一关键方面决定了客户的生命周期？从财务角度看，与客户的关系是否能带来利润？客户对不同形势的反应？影响客户行为的限制是什么？客户对市场的认识程度如何？市场细分方法限制认知需求行为关系地域场合组织性赢利性态度造成客户某种心态的背后信仰是什么？客户需要或渴求何种价值？划分客户群类别LCS000818BJ(GB)9评估不同细分市场的吸引力•相对价格•各细分市场的投资资本回报•成本–地理分布–决策者的人数和位置–订单规模和频率–销售成本/营销成本•可开发的客户群规模•使用量•价格•客户统计•使用量增长•价格趋势细分市场的吸引力该细分市场的规模有多大？该细分市场的获利情况怎样？预期的增长趋势如何？LCS000818BJ(GB)102.2制定未来发展目标4.完全不明确3.特续的不确定性2.不相关联的前景预测理解动力(Porter模型)理解行业行为(行业模型)1.有用的预测供应商买方新进入者替代者行业竞争者微观经济学需求监管技术Porter模型•行业的微观经济学模型•建立一系列的动力–在行业内外部•说明这些动力如何影响行业经济效益不确定性模型•理解不确定性的层次，比如：准确的预测未来与完全不明确的未来(“没有人知道，任何分析都无法得出)行业模型•行业结构/行为–描述行业结构，如完全竞争或本地公司享有特权•竞争基础–描述利润来源，如：结构优势与对中国政府决策的洞察力行业结构行为竞争基础LCS000818BJ(GB)112.2.1了解Porter的外部动力模型1.供应商能力的决定因素•投入的区分•行业内供应商与公司的转换成本•替代投入的出现•供应商的集中程度•销量对供应商的重要性•与行业总购买有关的成本•投入对成本或区分度的影响•行业内公司前向整合与后向整合的威胁的比较5.竞争的决定因素•行业增长•固定(存储)成本/增值•产品差异•品牌知名度•转换...