人力资源管理流程（文件七）.pptVIP免费

MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt机密人力资源管理流程（文件七）工作总结汇报会二OO一年三月十九日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt2有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节招聘人员评估人员分配培训/发展业绩奖励组织结构/岗位设计价值定位MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt3五矿现行有关人力资源的做法如下•主要从四方面：内部提升/调动，军队吸纳，社会招聘，毕业生–内部提升/调动方面：可分为高层领导提名及公开招聘；公开招聘现行方法是成立小组，接受公司内各单位组织、联名或自行推荐–军队吸纳方面由中央确定数目，五矿自行决定人选–社会招聘方面：针对专业人才–毕业生方面：招聘数字逐年减少•考核主要分为德、能、勤、绩。绩方面主要由目标经营来衡量•考核德、能、勤方面的办法包括述职报告、群众评议，考核小组综合评定及领导班子最后审定•考核分为年度及任期完结前两种•考核结果分为优秀、称职、基本称职，和不称职四个等级•高层干部参加44家大企业培训，GE培训•挑选中层干部并送往加拿大高等院校或国内大学攻读MBA•为一般员工提供计算机培训，英语口语培训等•一般晋级均由上级/人力资源部提建议，人力资源部审核后报上级批准(除由见习生至业务员，见习生需先自己书写申请，经上级同意后报人力资源部)•如毕业生见习期满后，可转为业务员、办事员•如凡在同一岗位工作满两年，有机会晋升为部门副经理，2年后有机会晋升为部门经理招聘考核培训及发展晋级资料来源:五矿人事部书面材料，人事部经验访谈MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt4价值定位业绩突出的公司展示了世界最佳做法•重点人才放在重点岗位上•优化发展潜力和业绩表现的组合•增大人员职责来加快其发展•考虑所有分配的可能性•让众多高层领导参与•发掘人才最大的潜力•将优势/弱势告知本人•建议辅导下一级的能力•对具潜力的人员进行投资•各岗位有明确的责任及发展方向•岗位责任包含所参与的流程及角色•永远在寻找人才•了解公司所需要的人才•投入人力物力•宣传企业形象•招聘工作由业务经理们领导注重管理重点人才在岗位上成长令人振奋的工作寻求最好的人才的决心•将个人和公司目标联系起来•对个人的能力和业绩进行评估•评估过程清楚明白•奖励好的表现激励同业绩挂钩培训/发展业绩奖励人员分配组织结构岗位设计招聘人员评估MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt5各项环节的上下职责分配组织结构/岗位设计招聘人员分配培训/发展业绩奖励人员评估•根据公司长远发展目标而制定组织结构•设定岗位，定明职责与要求•对组织结构提出意见•对有关板块的岗位设定提出意见•制定招聘原则–人员来源–聘用条款•对外部(特别是总公司内部空白的)优秀人才进行招聘•对板块内人员需求提出意见•制定人员分配原则，人事调动频率•配合员工能力与工作需求作调动•对与本板块有关的人员分配提供意见•制定总公司的培训政策•选拔、培训并造就高素质的经营管理者，并制定及实施总公司60名优秀后备人才的发展和使用计划•在工作岗位上培训员工•负责实施业绩考核流程，及薪酬激励机制•负责板块内除领导层以外的职工业绩考核•实施总公司制定的激励和奖惩制度及薪酬体系•设计总公司业务评估流程•收集前60名经理的业绩及能力潜力数据、资金而进行评估•评估板块内领导层前60名经理以外的员工总部业务板块MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt6有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节招聘人员评估人员分配培训/发展业绩奖励组织结构/岗位设计价值定位MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt7获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整外聘内部培养人才获得•广泛地从外部招聘，包括经理级别的人员•希望招聘的人在加入公司时已具备相应的技能和经验•任何级别的人员只要技能及业绩未达要求，便遭淘汰•引入新鲜血液，新想法•建立卓越业绩的新标准•能迅速增加人数或改变技能•具备较强经验，符合背景的应聘人员有限•新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化•市场上能提供所需要技能•竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变•高效、流动性...