0322-204-王建勋（人事保卫部副部长）-古文韬.docVIP免费

王建勋（人事保卫部）访谈记录时间03．228：30～9：30被访谈人王建勋被访谈人部门人事保卫部职务副部长被访人联系方式访谈人刘庆记录人古文韬主要内容：Q：个人经历的简要介绍A：我是92年8月入厂，8车间，到16车间作民品，到96年年底，后来调入法律事务处，处理绣花机的诉讼，到98年初，法律事务处撤销，98年8月担任中干，人事部副主任，到99年，在就业中心与培训中心合并，原主任退下，担任主任，同时还有机关党支部书记。后又兼保卫部的部长，到2000年9月，成立一个生活性质的部门，担任主管，后到民天总公司担任总经理和书记，再后来机构调整，2002年5月，调到人事保卫部，副部长，再就业和保卫工作。最高峰时，担任了5个职务，2002年9月时，人事保卫部部长上学离开，我就主持工作7个月，直到现在。经历较多，学历不是很高。Q：主管部门的工作A：主要分管再就业的工作，现在部门7个人，做好基础工作，准备迎接国家审计，以及三项制度改革，还有就是保卫工作，内部治安、消防、交通和安全。前段主持的工作，包括传统的人事工作，工资的记录、调整，社会保险，人事调配，档案管理，现在公司的工资管理的被支解，权、责分离，现在有质量部门（质量嘉奖的权力）、计划部（军品津贴、人才津贴、特殊嘉奖）、各个主管领导（总经理批准）可以对奖金进行分配，职能上已经混乱了。Q：战略目标的看法A：战略目标应该这么定，定完后感觉有点空，没有技术、理论、人员等等各方面的支持。我觉得再高管层有这样的问题，那不出分管项目的具体的满足战略目标的各项支持。很欠缺，高管之间扯皮，就混淆了职责。提出思路后，应该再组织安排各方面做准备，现在还没有。最重要的还是手段和措施，要实现这个目标，从干部的准备上，机构设置上，从职能上，做好保障。从本部门来讲，主要是人员准备上作好工作，要有相应的激励措施、工资水平，相关的政策、物质方面有很多脱节的问题，很多人因为落实不了待遇问题，就没有来厂，人才引进不是靠口号和简单的行政命令，用事业留住人，还要让他们安心工作。我们现在的计划都是自己提供的，不是按企业发展的方向和阶段而定的。项目经理方案等等的出台都是排脑袋出来的，不是根据实际情况和需要制定的，没有调研、访谈，做出来后基本上是不适用的。Q：部门设置情况A：部门设置，有点部门很牵强，不过企业不大，可以合并的，不管叫法是什么，工作内容界定清楚了就可以了。Q：部门之间的协调A：部门协调可以说是不好，完全是人的因素在起作用，同一件事，我去办和李浩刚去办就不一样，所以起码我的一半精力在协调。谁的权大，谁所在的部门就可以拿拿架子。考核需要量化，用数字说话，可比性较强。现在主要问题是扯皮的现象严重，机绣员－设备中心－有关技术部门－财务部门－设备部门－使用部门领出－机修。行政部门是为生产经营目标服务的，我的部门基本上能做到服务的角色，财务部门由于缺钱，可能差一点，Q：上下级的配合情况A：我的部门上下级配合之间较好，是领导和被领导的关系，度的把握较好，不过我们企业比较怪，中干对高管有选择性的听从；解决的建议很简单，一把手应该有个正确的评价，必须有制度保障，国家也有政策——轮岗，到时间了，干部必须更换，但是更换太频繁，会影响工作的效果。Q：人力资源管理状况A：人力资源最要命的问题是缺少中间力量，基本上是断的，爷爷带孙子干活，沟通上就有障碍，老专家对新技术和新理念没有掌握，对企业定位的保障也不够，迫切解决需要一批35～45岁的中青年人才，相对稳定性较强，因为军品的研究过程比较强。Q：人员流失问题A：我认为解决不了，我们受工资总额的限制，税收也较高，在没有大量的军品任务保障的话，不能支持大的人力资本的支出，我个人有点悲观，除非国家的政策调整，我们只能作局部的改善。工作总额的确定，根据往年的基准，各种情况的考虑后的调整，上报集团公司，一般集团公司会批准，会控制在北京的一个平均水平稍高。全厂领工资的人830人，内退300左右，离退休的1500左右，包括离休干部60多人Q：薪酬和奖金A：工资构成：基础工资，浮升，书报费，福利等等，还有奖金一块，差不多各半，另外还...