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制定发展战略是中国企业适应市场成熟条件下的必然选择消费者消费行为理性化市场进一步规范化潜在竞争对手/产品出现周期越来越短竞争对手持续进步企业发展驱动力常见的企业战略类型——防御性战略战略合资经营收缩剥离定义举例两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业福特汽车公司和越南的SC柴油机公司在河内附近建立汽车组装厂通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和利润的下降盖莱克斯。沃尔曼公司精简他在美国的组织，削减了1000多名雇员将分公司或组织的一部分售出坦尼科公司将其凯思建筑公司出售清算为实现其游行资产价值而将公司资产全部分块售出郑百文清算资产出售给山东三联中国企业战略管理中常见的问题与误区•流浪汉现象流浪汉现象•追星族现象追星族现象•计划代替战略现象计划代替战略现象•个人意志代替战略现象个人意志代替战略现象•不变应万变现象不变应万变现象•航母情结现象航母情结现象•旧瓶装新酒现象旧瓶装新酒现象•赶鸭子上架现象赶鸭子上架现象•见异思迁现象见异思迁现象•事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象•见树不见林现象见树不见林现象战略制定战略实施战略评价理性分析与知觉、经验的结合在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多不确定的事情，直觉、远见往往可以弥补理性分析技术的不足将理性的分析与直觉和经验结合起来！！直觉、远见等往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意西方传统的战略理论依赖于或者支持战略制定过程的理性分析，相信一些理性的分析技术在处理企业适应外部环境的变革中是有用的优势-劣势-机会-威胁（SWOT）优势—S列出优势劣势—S列出劣势SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小弱点，回避威胁空白机会—O列出机会威胁—T列出威胁战略地位与行动评价（SPACE）X轴数值的确定：CA+ISY轴数值的确定：ES+FS内部因素：财务优势（FS）、竞争优势（CA）外部因素：环境稳定性（ES）、产业优势（IS）FSCAISES+1+2+3+4+5+6+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6-6-5-4-3-2-1保守防御竞争进取•市场渗透•市场开发•产品开发•一体化•多元化经营•市场渗透•市场开发•产品开发•集中多元化•紧缩•剥离•结业清算•集中多元化•一体化•市场渗透•市场开发•产品开发•合资企业波士顿矩阵（BCG）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高：1.0中：0.5低：0.0高：+20中：0低：-20产业销售增长率（百分比）•相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比•圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例•圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重波士顿矩阵（BCG）----问题业务问题业务是指高的市场占有率、低的市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高度增长的市场。由于必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外，还想要超过对手，因此，问题业务还需要大量的资金。II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗GE矩阵：形象图市场增长率•市场规模•盈利性•竞争对手•进入壁垒•市场容量•政治、经济、法律、技术环境•通货膨胀•人才的可获得性•行业的获利能力行业吸引力与行业有关的因素---N+++--绝对不吸引；-相对不吸引：N无结论：+相对吸引：++绝对吸引GE矩阵：加权打分法•营销能力•知名度•技术开发能力•产品质量•行业经验•融资能力•管理水平•产品系列宽度•生产、销售能力和人员水平。评估准则评分重要性加权权后的分数4543443540.150.10.050.10.050.150.050.10.050.60.50.20.30.150.60.60.250.2波特五力模型供应商议价力量供应商议价力量潜在新竞争者的进入潜在新竞争者的进入购买者议价力量购买者议价力量企业间竞争企业间竞争潜在替代品的开发潜在替代品的开发长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再...