江苏仪征化纤公司改制分流工作纪实.docVIP免费

行业分类】化纤制品【地区分类】江苏【时间分类】20030521【文献出处】中国石化报【标题】江苏仪征化纤公司改制分流工作纪实(2003年文献)(2113字)【正文】4月28日，仪征市怡华商贸发展有限公司正式挂牌成立。这是仪征化纤公司继大康公司车辆修理厂于3月底首家成功改制后的第二家改制分流企业。至此，301名职工脱离仪化公司母体，满怀憧憬地扬起了前进的风帆，走上了自立生存、自我发展的新生之路。教育先行：融化思想认识上的“坚冰”改制分流是国企深化改革、提高竞争力的有效形式，是一种能实现企业和职工“双赢”的新的改革模式。仪化集团公司将改制分流作为确保企业实现三年自立生存、扭亏脱困的根本手段。然而，对这一新的改革形式，参与改制的职工在思想上还有各种各样的疑虑。早在2002年初，得知自己的单位将改制分流时，不少职工想不通，有的还有抵触情绪。仪化党政班子认识到，要改制必须首先转变职工的思想观念，融化职工思想认识上的“坚冰”。为此，他们首先抓改制单位党政班子思想认识的转变和提高，发挥他们在改制中的表率作用，明确提出：改制单位党政班子要先转观念，在改制中起带头作用。同时加大新闻媒体宣传力度，把改制分流的原则、目标、主要内容、步骤和政策规定等原原本本告诉职工，大力宣传集团公司内外改制分流单位的成功经验，以强有力的舆论氛围引导职工破除“背靠大树好乘凉”的依赖思想，树立起自立自强、攻坚破难、改革创新的新观念。仪化党政领导深入改制单位召开改制工作现场动员会、座谈会，倾听职工的想法、意见，解答职工关心的难点、疑点、热点问题，引导职工认清目前企业经营举步维艰的严峻现实，从而使职工明白，改制单位现有的管理体制和机制不适应市场竞争要求，不改革没有出路只有通过改制实现企业体制和机制的创新，才能提高企业对市场的适应能力和竞争力，使企业获得更好的发展，早分离、早改革、早主动。整合业务：向职工展示企业发展前景仪化领导班子认为，只有让改制单位职工看到企业改制分流后的发展前景，才能坚定职工的改革信心。为此，仪化把改制工作的重点放在调整重组改制企业业务结构，提升企业竞争力，确保改制单位后三年的发展上。怡华商贸公司有8个分公司，都是独立法人。该公司有产品贸易、物流配送、商业零售三大业务板块，其中商业板块有160人，占职工总数一半以上，而恰恰是这一块连年亏损，成为企业的“软肋”。因此，仪化从这一块入手，对商业零售进行大幅度结构调整，果断收缩战线，关闭6个超市门店，将白沙商场一楼与超市公司重新整合，加盟中国最大的商业零售企业集团———上海华联超市，提升经营管理水平。对亏损的门店、柜组通过职工承包经营、对外招租等形式进行盘活，稳定职工的收益。同时大幅度精简该公司的机构和人员，机关人员减少50％以上，全部充实到经营一线，用工总数从815人减至430多人……经过大规模的重组调整，确立了公司未来三年的发展思路：“做强贸易、发展物流、调整商业。在巩固、拓展、服务仪化第一市场的同时，积极开辟新的资源，力争经营收入、利润以10％的速度递增。”预计在职工总体收入不降低的情况下，该公司第一年能盈利400万元。大康车辆修理厂改制后更名为仪征新康公司，公司的发展目标是：“用三年时间，力争成为仪征市乃至扬州市最大、最强的专业化车辆修理公司。”改制企业业务重组调整后的美好前景清楚地摆在了大家面前，使改制单位职工吃了定心丸。仪化还根据集团公司改制政策，在明确经营者岗位激励股的同时，首家创新设计了经营者现金购股模式，要求经营者必须用一定数量的现金购买公司股份，以此加重经营者的责任和风险以及在企业决策中的权重。经股东大会选出的怡华商贸公司董事长、总经理王正荣说：“压力很大，可以用‘寝食难安’来概括！这一次，我出资的60万元都是贷和借来的，企业搞不好，年终没有分红，不仅自己近3万元的银行利息还不了，更对不起职工。但我对改制后的企业充满信心，不然我也不会出资60万元。”尊重民意：让职工参与改革决策仪化在制定改制方案时充分征求职工意见，将方案原原本本地交给职工，公司党政主要领导深入职工中与大家一起讨论，并多次...