电能表组织结构调整及管理改进建议.pptVIP免费

华立集团电能表战略实施建议北大纵横管理咨询公司二零零一年一月目录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系原有组织结构管理层次较乱，伴随集团组织机构的调整，机械式电能表业务单元的形成，相应组织机构和业务流程应进行调整总裁班子供应公司销售公司集团总部各电能表工厂其他子企业职能部门•现有组织结构没有形成整体的机械式电能表业务单元•管理层次不清晰•机械式电能表业务的工作流程不够顺畅集团管理与机械表业务管理交叉在一起研发中心机械表研究所异地工厂调整应从组织机构和业务流程两方面入手战略目标组织机构的调整：高效协调的机构管理流程的改进：简单顺畅的流程机构与流程是公司前行的两大车轮和支柱调整的原则是围绕“保持行业第一”的目标进行保持行业第一适当的管理跨度，清晰和专业化的责权分布技术能力运作能力管理能力对市场变化反应快，调整及时尽可能地实现资源共享，降低成本结构清晰，责权分明促进核心能力的形成灵捷响应资源共享华立股份有限公司现行组织机构（截止至10月）总裁班子销售公司采购公司各生产工厂总裁办计划部品质部研发中心资财部法务室总师办审计室人力部物管部进出口公司异地工厂机械表研究所机械式电能表业务单元重新设计的组织机构总裁运营副总裁技术副总裁财务副总裁人事行政副总裁培训行政部供应公司工程设备部计划部客户服务部市场部人事部培训部财务部会计部行政部市场副总裁销售大区经理各分公司异地工厂机械表研究所技术管理办审计部品质部新设立的岗位或部门调整隶属关系的部门对外意义的销售公司工厂零部件厂组织机构调整的主要内容及其影响•销售公司重点加强，成立客服部、培训行政部，建立大区经理制度，异地工厂由大区经理管理•综合计划部进行拆分，生产计划职能并入销售公司销售计划部，有关用户服务职能并入销售公司新成立的用户服务部•法务室有关打假、知识产权保护职能交由集团处理，有关电能表业务的应收帐款催收工作，外聘法律顾问协助销售公司解决•物管部有关电能表业务的职能移入运营副总裁领导下新成立的工程设备部，其余职能交由集团处理•机械表研究所增加针对生产的工艺技术服务功能，各厂技术科为研究所驻厂机构•审计部依照职能清晰，简化管理原则，划归财务副总裁管理•生产和技术两大职能，运行目标上并不一致，且存在监督关系，所以分设总裁负责为好优势形成职责明确清晰的管理体制，提高效率不足短期内给公司带来的震荡较大，新的体制运转仍需一定的磨合，对于总裁和副总裁，协调工作的压力加大目录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系机构调整部门职责管理改进营销体系的变化销售公司市场部销售计划部办公室财务部总裁办投诉中心各分公司市场副总裁市场部计划部客户服务部培训行政部大区经理区内分公司各分公司各分公司综合计划部用户服务部大区经理大区经理区内异地工厂法律顾问异地工厂生产计划•将散在其他部门的客户服务职能整合起来，成立客户服务部，办公室客户接待职能也转由客户服务部执行•综合计划部生产计划职能并入销售计划部，更名为计划部•在办公室基础上成立培训行政部，负责销售人员培训工作•设置大区经理，异地工厂划归大区经理管理•外聘法律顾问协助处理应收帐款事宜•销售公司的财务职能转移到财务部门组建客户服务部，统一实行客户服务职能销售公司市场部销售计划部办公室财务部总裁办投诉中心各分公司各分公司各分公司综合计划部•职能分布于不同部门，难以发挥协同作用•客户分析研究、客户管理功能缺失•职能统一，权责明确，便于协调•加强客户分析研究和客户管理工作市场副总裁市场部计划部客户服务部培训行政部大区经理区内分公司大区经理大区经理区内异地工厂法律顾问用户服务部生产计划生产计划职能并入销售计划部，更名为计划部，统一执行计划职能销售公司市场部销售计划部办公室财务部总裁办投诉中心各分公司各分公司各分公司综合计划部市场副总裁市场部计划部客户服务部培训行政部大区经理区内分公司大区经理大区经理区内异地工厂法律顾问用户服务部生产计划•生产计划与销售之间存在一定的协调难度和配合问题•为便于职责...