集团管理体制改革方案建议.pptVIP免费

01/06/2001--PAGE1ALLPKU-HOLLEY-管理体制华立集团组织体制改革方案建议北大纵横管理咨询公司二零零一年一月机密01/06/2001--PAGE2ALLPKU-HOLLEY-管理体制◇组织体制诊断◇组织体制改进方案◇国际化组织体制改进方案01/06/2001--PAGE3ALLPKU-HOLLEY-管理体制华立组织结构上高度集权董事会总部部室总部部室总部部室销售公司供应公司制造工厂总裁班子投融资决策权销售政策制定权研发决策人力资源管理采购政策和方式生产计划成本核算01/06/2001--PAGE4ALLPKU-HOLLEY-管理体制从华立组织结构的生命周期来看，处于从集体化阶段向规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段01/06/2001--PAGE5ALLPKU-HOLLEY-管理体制不同业务部门的组织设计中没有考虑不同性质的业务的特点，而都采用机械型的结构适宜有机型结构：•华立科技适宜有机型结构：•华立科技适宜倾向机械型结构：•华立达•华泰适宜倾向机械型结构：•华立达•华泰适宜机械型结构：•电能表适宜机械型结构：•电能表适宜倾向有机型结构：•生物制药适宜倾向有机型结构：•生物制药技术性部门技术性增强01/06/2001--PAGE6ALLPKU-HOLLEY-管理体制华立组织结构复杂性较高，增加了管理难度横向：横向：•持股结构复杂•所有制成分多样•所跨行业多•持股结构复杂•所有制成分多样•所跨行业多纵向：纵向：•管理层级多•管理层级多空间上：空间上：•在全国各地拥有控股公司、制造工厂•即将在国外设立工厂•在全国各地拥有控股公司、制造工厂•即将在国外设立工厂•制造工厂多•部门多•部门间协调复杂•制造工厂多•部门多•部门间协调复杂01/06/2001--PAGE7ALLPKU-HOLLEY-管理体制部门设置和人员调整过频，缺乏连续性工作岗位人要求设岗要求人的素质•胜任工作•不称职，工作无法完成•成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排01/06/2001--PAGE8ALLPKU-HOLLEY-管理体制纵向沟通不力高层战略意图中层过滤基层只得到少量信息基层意见、观点中层阻碍高层得不到基层的信息正常沟通渠道正常沟通渠道补充沟通渠道补充沟通渠道•中层对高层的战略意图理解不清•对下级的意见不重视，或认为自己可以解决•中层依据自己的理解和需要向下级传递信息•报喜不报忧•中层低估了下级的理解能力和对理解高层信息的需要•对中层的考核指标中缺乏对信息沟通的要求中层阻碍和过滤信息的原因01/06/2001--PAGE9ALLPKU-HOLLEY-管理体制存在本位主义的倾向，对职责互相推委部室1部室2工厂1推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确以经济责任书为核心的职责划分和考核体系不可能涵盖一切行为，产生大量模糊的边界责任01/06/2001--PAGE10ALLPKU-HOLLEY-管理体制职能部门过于庞大，职能交叉重叠董事会监事会董事办监事办总裁班子计划部人力部资财部物管部审计室法务室海外部品质部总师办总裁办供应公司销售公司研发中心进出口公司华立科技重庆公司元件工厂制造工厂其他子公司华立房产01/06/2001--PAGE11ALLPKU-HOLLEY-管理体制华立所处环境具有中低程度的不确定性，职能部门经过组织重新设计，可以精简环境变化程度环境复杂性稳定不稳定简单复杂低不确定性中高度不确定性高度不确定性中低不确定性•有大量外部影响因素•因素的变化可以预期围绕任务，而不是职能进行组织重组，可以精简机构，提高效率01/06/2001--PAGE12ALLPKU-HOLLEY-管理体制对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力•对市场变化反应迟缓DD58表的推出迟于DD201；四川选型失误•对三星的崛起麻痹大意•研发滞后于市场需求•预见到“两网”改造的历史机会，但准备不充分•从高层管理团队到基层个人有骄傲自满的情绪机械型结构的特点机械型结构的特点•工作被分成分离的、专门化的部分•工作被严格限定•有严格的权力和控制等级，有许多规章•知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门•沟通是纵向的•工作被分成分离的、专门化的部分...