访谈记录----集团开发部经理严宇翔0925.docVIP免费

访谈内容总结时间2004年9月25日被访谈人严宇翔被访谈人部门集团职务开发部经理被访人联系方式13989396616访谈人李晓光记录人李晓光访谈内容：Q：个人情况第一线的项目经理和班组长都访谈了，按照多少比例在访谈？40%，对整体企业情况进行把握，我觉得对基层可以抽样，对中层必须全部访谈，您对这个项目的期望？后来有没有什么变化？其实我想一开始，在04年7月的时候，俞总也认为以前没有对管理重视，队伍壮大以后，要把公司的内外部形象都要提高，内部管理要提升现在公司形式开发和建筑是捆绑在一起的，形成了下面吃大锅饭的制度，上面把工期下去以后，造成人工、材料浪费，项目经理只是完成工作任务，没有压力外边是分开的，选择施工队伍好的，成本低的，成本和管理要相对顺一些，现在对成本考核还没有，请你们来，就是要把施工和开发怎么处理，除了永大，要到外边去接任务的能力是非常弱的关键是把建筑和开发剥离，原来建筑这是元老，素质低，但感情好，能不能逐步考虑，先指标考核，再慢慢独立核算，现在是俞一个人，法人代表是一个人，但总经理可以聘请在我的设想当中，这种集团公司，要建立紧密型的对下面几个子公司进行紧密考核，发动下面几个公司的积极性现在出现工程事故，都要汇报到俞总这里，牵扯精力也很多现有的规章制度，经过反复修改的，04年2月修改的，对永大公司的实际是有的但实际操作起来很困难，材料员，项目经理，施工员自己的职责不解决，把问题往上推，有一点困难就往上报，有些自己可以解决，能排版的不拍板，怕承担责任，怎么样引导员工，变被动为主动地解决问题各个部门的职责大家都是有重复的，实际工作的界定不是很清晰开发部本来是出施工方案图纸，有些技术问题要通过总工室来解决，但下面有小的技术问题，就直接找到我们来解决技术问题要通过总工室来解决总工室负责技术方面的所有难点，需要解决和协调的都要总工室来来找开发部是习惯性的，科室、工种不是很清晰，图纸是你出的我就来找你，是一种习惯性的思维图纸只有开发部能改具体看不懂，不能解决的要找技术的，生产协调不好的要找生产部，不能所有的都找开发部部门的设置开始集权，公司的机构设置是不是需要调整，怎样发挥员工的积极性再有就是建筑和开发怎样考核，以及剥离公司以施工起家的，有施工类企业的特点，后来投身房产，从公司的名字也能看到不仅仅局限房地产还会有别的行业还要有战略的考虑我们不赞成搞玻璃，玻璃和房地产属于上下游的关系房地产不好了，那玻璃也要受影响参股到金融企业他不赞同，要参股就自己开银行，现在定位是投资公司，会有很多行业的介入中信是个投资公司，借鸡生蛋的思想，永大可以参考，把触角伸到很多行业，高科技、房地产等等私营企业主要是靠老板的眼光，他的眼光对企业的影响是很大的要是所有人都赞成那他可能也要同意，要是一半对一半那他肯定是不会同意的要给他洗脑办公大楼的效果图出来了，可以看看要200个人同时办公的一层当时有个玻璃隔断，我们都反对，影响了整体风格，但他就是坚持控股是不现实的参股还可以在做中长期的规划的时候，可以考虑上市，圈钱现在俞总还是想在房地产的行业内部及周遍的领域做市政做的如何？只是做一些小的工程，装饰工程现在委缩掉了，通过办公大楼的修建培养一些施工员，以后看时常需要宁波是中型城市，消费的观念是旧的，精装修的不是很成功有过这样的例子，材料不好，做工也粗糙，信誉不好了，就不好做了，自己砸自己的牌子还有个起重设备，从配套的角度出发的在开发过程中，根据经验自己做，不要外包的外包的质量和成本也不错的是自己做自己的还是推到市场化运做？目前业务占据了整个产业链的大部分我们曾想过是不是买个设计院，但不可能现在有一家合作的很好，但实力不强，有两家很好但收费很高方案要竞标，这家服务好，价格低，公司的操作模式是尽快开工，平整土地，拿到银行去抵押贷款，图纸的要求在不同的部门的报送时，设计院宁可做的不完善也会加班加点弄出来尽快出图纸，满足使用要求办公楼是另外一家设计的五一节的时候要盖章他放假了不给你弄耽误了我们也想找好的设计院，水平高嘛态度就傲慢了价格也高了价...