山谷蓝第三、四阶段报告.pptVIP免费

Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第1页Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第1页山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目第三、四阶段报告北大纵横管理咨询公司二零零二年十月十日Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关领导确认后，由北大纵横项目组向山谷蓝/泰科曼公司领导递交项目阶段报告和相关支持性资料。本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未经山谷蓝/泰科曼公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。说明Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页本阶段的范围及主要成果阶段目标：设立山谷蓝/泰科曼的考评体系；设计整体的信息化战略规划和实施计划；规范主要业务流程行为项目范围具体成果设计整体的信息化战略和实施计划规范主要业务流程行为和操作步骤设计与业务模式相适应的考评体系–山谷蓝/泰科曼公司考评原则与方法–山谷蓝/泰科曼公司考评体系–山谷兰/泰科曼公司职位描述与制度–山谷蓝/泰科曼信息化战略整体规划–山谷蓝/泰科曼信息化实施计划–山谷蓝/泰科曼信息化选型建议–山谷蓝/泰科曼主要业务流程描述–山谷蓝/泰科曼主要业务流程控制点–山谷蓝/泰科曼业务流程监控方法Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页项目阶段性安排、具体工作及成果2周时间主要工作–分析山谷蓝/泰科曼的主要流程及存在的问题–分析分销模式转换的过程及存在问题–分析山谷蓝/泰科曼部门协调与团队配合存在的问题–评价山谷蓝/泰科曼的管理体系-山谷蓝/泰科曼内部管理诊断报告成果3周–具体设计山谷蓝/泰科曼公司的组织结构及部门定位和职责–具体设计关键工作的程序、流程和责任划分–设计员工激励体系、关键指标考核方法和相关机制–山谷蓝/泰科曼公司的组织构架–关键工作的执行流程、协调程序及界面要求–关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制阶段四：信息系统选型评估建议，信息系统实施计划阶段三：完成业绩考评体系的设计，主业务流程的描述阶段二：具体设计新的组织结构、主要业务流程和员工激励体系阶段一：山谷蓝/泰科曼公司的内部诊断3周1周–具体设计山谷蓝/泰科曼公司的业绩考评体系和薪酬体系–具体设计关键工作的程序、流程和监控方法–分销系统的选型和评估-客户关系管理系统选型和评估-信息系统选型建议和实施计划–山谷蓝/泰科曼公司考评体系–山谷蓝/泰科曼公司薪酬体系–工作主流程的流程图和监控方法–山谷蓝/泰科曼公司的信息系统实施计划–信息系统选型推荐和特点评估Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页主要结论经过第三、四阶段4周的工作，项目小组已确定了与山谷蓝/泰科曼公司新的组织结构和销售模式相对应的业绩考评体系和薪酬体系；与业务关联的主要流程的设计，同时完成了对流程监控和考评的方法的设计。在此基础上，项目小组根据山谷蓝/泰科曼的业务特点和技术基础，完成了关于信息系统选型和评估的工作，以确保提供有效的管理手段来支持组织结构的变革和业务流程的优化。但是，这些仅仅是山谷蓝/泰科曼进行模式转换的基础，山谷蓝/泰科曼公司还要把握整体的实施节奏，监控方案的执行结果和进程，并根据市场环境的变化对方案进行调整和修正。¶新的业绩体系和薪酬体系的设计，突出了以营销为核心的管理思想，以有效的薪酬与奖励的组合强化激励营销人员，形成以营销为龙头的人员团队结构¶流程的设计与量化的考评，明晰的部门职责界定，避免了部门间的推诿、扯皮，即便于以量化指标监控流程体系的执行质量，又便于根据业务变化对流程的修正与调整。流程设计的多样性，实现了刚性与柔性的组合。¶信息系统的选择使管理目标实现的有效工具，但要充分认识工具的作用。首先改变人员的管理意识和工作习惯，系统的使用应采用循序渐进的方法，逐步完成由手工向自动化的过渡，避免急于求成带来的实施风险。¶管理模式和管理习惯的整体变化需要有下之上的推动、支持，与由上至下的...