方案二选择方案二：职能＋产品业务部制方案二，需要修订：方案二方案二方案二，补充建议：邹单的选择:理由:1、04年初由产品事业部制改为职能制，就是因为资源重复投入浪费较大；如果现在采用独立事业部制，同样不可避免，有悖收益增长的经营方针。2、现阶段业务流程的清晰和执行力的加强比组织更重要，建议组织少变一点，多花些精力理顺流程；同时改善奖惩制度，提升员工进取心和士气。3、针对培训事业部：其大部分业务是软件业务的延伸，已有条件主要是品牌，但其盈利模式、经营方式及人员能力都和现有业务差别很大，属于新业务，在HR、在线和国际等业务仍处于投入期的06年，如果再投入新业务，很可能对利润不利；建议明确其投资额度和盈利模式后再决定组织方式。向奇汉的选择:理由:1、在目前公司已经存在资源浪费的情况下，事业部制会加大这方面的浪费，导致重复资源浪费更多，更严重。2、在目前组织的基础上通过产品业务部，让每项业务有一个“龙头”，同时配套职能的支持，加强销售的推动和业绩的责任。也便于发挥现有组织的效能效率更大化。比如，现有业务管理部门在现有资源或适当增加资源的情况下，需要为更多的产品业务部服务，无形之间增强了效率和人均产能。事业部可以反其道而行之。3、从营销平台（大区机构）来看，如果总部分得太分隔，但大区机构由于资源所限，需要一头对多头。比如按方案三事业部制，总部市场就有7个（NC、U8、HR、培训教育、在线、运维、行业…)，但大多数机构只有一人的一个市场，就会形成业务瓶颈。4、按方案二，由于存在业务交叉考核，业务管理部门和产品业务部互为存在互相服务的情况，需要加强责任绩效的管理，明确责任，消除业务真空，避免出现重大业务事件出现问题后，无相关责任人负责。章培林的选择:理由:1、NC业务可以划分为几个区域中心：华东、东北、华南（广州）、华北、西南、西北、华中，建立独立业务部，可以归大区中总经理领导，或直属于总部NC业务部；2、分公司必须按客户对象组织划分销售组织，切实提升销售经理和骨干人员的能力；3、解决关键流程，实现有效的精细化管理。吴健的选择:理由:目前我们集团的资源有限,方案二可以缓解目前人力不足的缺陷,建议06年加强大区的力度,建议大区所在地区加大对大区所在地以外的支持力度,避免出现大区只支持大区所在地,大区主要承担大区范围内新产品售前及实施,大区范围内的能力体系是06年的重点,另外,加大对代理的支持力度,建议将部分产品放到渠道销售,分公司重点做代理所不能及的项目,类似通的做法,所有产品混战在一起价格上不去,还会与代理冲突,最终通过降价的方式销售,长远对公司及渠道危害很大,建议公司的组织架够能够按照三年规划,不适宜总大的变动,另外,集团应该将新产品的销售与分公司不要分开,今年的做法已经严重阻碍新产品在各地的销售,建议新产品的销售一定借助各个分公司的平台进行,今年的做法不可取,集团的专家目前也不能满足一线的需要,目前专家数量太少,新产品缺少真正的专家。吴晓冬的选择:理由:1、关键在实施服务应该统一管理.2、HR产品应该看做一个新产品,不应和U8,NC成熟产品同样处理,建议要打通产品设计与销售全过程,否则不利于市场发展.何晓军的选择:理由:1、产品市场部门分拆到各业务部门。理由：（1）依据年度销售策略规划快速将产品/解决方案/行业整合推向目标市场；（2）对市场的反映作出快速应对；（3）客户需求/市场变化通过业务部快速反馈到研发部门。2、撤销行业业务部，成立面向战略客户的集团大客户部，主要负责指名客户的销售，服务。理由：行业业务推动建议由各个业务部完成，本身行业业务就是面向全国的。区隔开后部门定位清晰。模式二模式二模式三模式三无模式三吴强的选择:理由:1、每种组织设计均有跨组织管理问题存在,关键是如何预测和解决可能发生的问题;2、以用友公司的发展方针[赢利性成长]来看,不宜采用高成本的组织结构模式及大幅度变动带来的业绩下降可能;3、再从用友公司的发展方针[客户满意度]来看,必须保障面对客户有统一的销售和服务界面,不能按我们自己的产品划分市场.特别U8和NC的市场关联度还是很高的,是同一市场的不同客户层,所以,不能...
