标杆岗位评估情况纪录ly0601.docVIP免费

标杆岗位评估情况纪录1．岗位评估培训时间：9：00—9：45，2．汇仁高管层提问题时间：10：00—10：30体会：在企业作工作一定要细致，该考虑的因素都要考虑到，并且要事先讲清楚3．知识经验因素的评估10：30—11：10纪录：大家的速度都较快，除了新来的处方药市场部部长速度较慢4．职位影响因素的评估11：15—11：405．下午一点开始，监督管理因素的评估讲解10分钟，确认各个标杆岗位下属人数10分钟。时间：13：20开始13：30大陈对岗位评估的安排提出了异议，认为没有把做标杆岗位评估的目的讲清楚，评估委员会的成员不了解所有标杆岗位做什么。经过大家讨论，决定先对七个因素进行详细讲解，然后由各部门负责人讲解标杆岗位，大家可以提问。在此基础上再去做岗位评估。尽管出现上面的情况，大陈还是非常认可这种岗位评估的方式。同时，大陈对岗位说明书的规范性和可操作性提出了疑义，认为很多东西做得不规范。OTC营销部万部长比较理解这种岗位评估的方式。财务部姜部长姜财务部的情况，又引起了一些问题，大家又进行了一些讨论，我们对此作了回答。要注意什么人的意见要坚决顶住，什么人的意见要重视。讨论到14：30，休息10分钟后，14：40—15：22杨斌继续讲解7个评价因素。中间大陈问到因素5中思考自由度的6和7级，认为不清楚，而且企业内部现在部可能有这样的。同时还认为写的和讲的不一致。提到的问题有：出差如何界定？加班的一般、中等、频繁如何界定？到15：50是从集团角度还是从集团所属公司角度去衡量个指标的级别？加班：《10%，10——40%，》40%算一般、中等和频繁出差：离开工作地算出差，《10%，10-30%，》30%算一般、中等和频繁是不是要考虑工作危险性要结合企业的实际情况举例子应该先平几个标杆岗位，依次为基础对因素2晚上再明确一下因素三：什么是部门要界定清楚。先把所有能称为部门的按等级编个号对部门的界定：大陈：监督范围不能以人数来界定。是不是还要加一个指标，即：所管理员工的难度、重要性。差异度。从大的7个方面来说没问题每个内容的具体界定出了问题监督范围从监督管理的层次来讲，或者说增加这一维。从管理的职能角度考虑。因素四：关于部门的界定是一个通病如分为单元、单位、部门等级划分的还有不清楚的地方比如4和5，6和7没有结合汇仁的特征，总裁和董事会是合一的由于出现一些高管层不清楚的现象，我们感觉到再解释也很难解释清楚。于是决定让高管层提意见，我们晚上根据意见进行相应修改，然后明天再解释。总体的感觉是事先考虑不足，经验不足，对汇仁高管层可能的反应不足，对评估因素没有深入的理解，与大陈的沟通不充分，造成第一天的被动局面。晚上：1．与大陈沟通：高管层的顾虑在于，为什么这套东西能做岗位评估，这套东西出来之后如何与薪酬水平联系。由于事先没有讲清楚，给高管层一种误解，以为打完分之后就用这个来决定薪酬认为这是整个薪酬调整过程中唯一的稻草，因此十分慎重，抓住评估表中的一些细节问题或者确实存在不太明确的地方下手，对岗位评估提出异议。由于标准不太明确，目的性和作用也不太明确，高官层都怕自己的部门吃亏。明天要改变会议的议程。首先给大家讲薪酬考核体系的总体框架，然后重点说明我们如何利用岗位评估结果，岗位评估结果对薪酬总额的影响程度岗位评估与薪酬体系的关系是什么？岗位评估客观性和合理性如何评价?假设条件建立在什么基础上？