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中青旅会议纪录时间：2月5日地点：3楼会议室主题：战略报告的讨论参加人：张立君田融红米黎钟杨建平齐小姐谭俊峰朵元王海鹏陈闯内容既要：田总：如何达到300万的流量，量的确立的依据，2000年的量是40万，我们应该考虑到存量与增量的问题。第8业的事业结构如何得到收入结构，包括策略与手段的讨论。张总：整个文本的路子是对的，先就文本讲几个原则：1）这个战略应该是一个青旅控股的战略；2）强调层次性，要接近中端，或者更深一点。可以充分的讨论；3）实用性，要把专业语言变成企业语言；4）要能够指导中青旅2~3年的时间，不能太长也不能太短；5）对于8个问题的提法，都有展开讨论的必要性。几点看法：一、要明白基于什么前提做这件事，我们对于公司的能力和资源有了比较清晰的了解，但更多的要考虑环境、竞争和市场。对于公司的资源，主要有几点：400~500人的总部，十几家分子公司，全覆盖的市场，10多个的营业收入，5千万的利润。从业务结构来讲，旅游业解决了生存问题；高科技保证了一个稳定的收益；相关业务总体运营情况不是很好；策略投资短平快，有较大的不确定性。从人员的能力来看，旅游业有丰富的经验，但创新能力不够；管理层总体素质有相对优势，但层次不齐；决策层，整体的发挥有一定的潜力，上市四年，相关的人才没有跟进，专业化人员是短缺的。我们的营销人员实际是外联部，需要动用很大的资源改造，使其成为专业化人才。要有一支投资决策的队伍来保证再不确定环境下，从事不确定业务的不确定性。对于人才的紧缺主要体现在项目融资、收购兼并、上市融资方面。稳定的团队建起来后，提升经验素质，做事要有方法，引进专业化的人才，没有现成的模式照搬。改造行业的习性同改造人的习性一样是一个很难的事情。应该从国外成熟的东西引进过来，管理人员的引进起到一个很好的作用。内部资源的评估要放到市场与竞争中去比较，不管是人力资源，还食品牌。我们的业务创新还是有一定的优势。战略应该重点解决两个方面的问题，一是瓶颈，另一个是选择道路。九张牌轮着打是不行的，什么都干好是不行的，要诉求优先级，首先解决那几个问题，系统的提升与改造才能实现。（比如说人，做人、做事、做官）。要找到路径，找到要害。关于瓶颈问题：一、首先的一个瓶颈是战略本身。在办公会上确定了三句话。在战略报告里面应该有非常具有说服力的阐述，三句话到底是什么意思，要非常清楚的表达。就如同名词解释一样。比如，画的是一架飞机，但也许有的人理解的是只有主业的火箭，有的人理解是机翼上只有两个发动机。还有是飞机是处于什么状态，如果在空中，飞机是要向上，还是要向下。二、人才问题是个瓶颈三、负债率不是很高，资金的问题不是很大。而且如果选对方向，就应该不惜一切代价去完成。如果客观的评价，在简约的效应下，收敛于主业的多角化布点扩张，中青旅的资金应该是能够撑住2~3年的。四、旅行社从起步到上市公司，在组织结构，控股方式上，还有很多的问题。比如说公民部的法律归属问题，在法律上没有获得承认。管理者的职能缺位，部门经理不象一个部门经理，而更像一个业务主管。部门与部门之间没有来往，比如欧洲一部同欧洲二部几乎没有来往。业务发展层面：中国公民这块业务不管是在香港、美国，它的资本运作都有可能是一个要害。就业务谈业务已经不够了，从某种意义上说，这次整合的提前到来，打乱和影响了中青旅的布局，如果是一年前，还有时间。基本的考虑是能够形成中青旅控股下的中国公民公司，成为一个专业化公司，是一个重要的棋子。外资最关注的中国的公民业务。中国公民业务向外资开放不会太久。与别的公司相比，我们已经形成一个专业化的公司，而且这一块也是潜能与附加值最高的。如何将中国公民业务推向资本市场。电子商务，规模没有问题，缺上的是利润，可以当作一个战略突破的专题去研究。中国公民专业化公司直接走股份制，上市的道路存在法律、资质、地方旅行社的合作三方面的问题。如果没有一个专业化的网络和利润是不行的。如果将电子商务公司作为一个投资公司、控股公司，在它的资产下评估，双方在成立一个，电子商务公司本身再去收购公民部，然后对...