河南天明广告有限公司管理改善框架性建议.docVIP免费

河南天明广告有限公司管理改善框架性建议8月13日至8月16日，远卓管理顾问总经理李放先生、深圳公司总经理陈禹宏先生应河南天明广告有限公司董事长姜明先生的邀请造访天明广告，通过问卷调查及深度访谈的方式对天明广告有限公司的历史、现状以及公司各层级人员关注的经营管理问题进行了初步的了解。由于此次造访时间非常紧张，远卓管理顾问没有可能运用系统方法进行诊断，只能依凭经验快速作出以下判断：天明广告从创业8年来沿袭创业者个人的创业精神、英雄主义、完美主义的个人追求，以关系营销作为公司的核心技能，以关系营销家带领助手的运作模式，以户外媒体开发作为优势经营资源，经营业绩得到长足的进展，赢得了河南第一广告品牌的市场地位，并依凭上述业绩和声誉与亚洲财团之间达成了合作意向书，使公司进一步发展获得了新的空间和机遇。远卓管理顾问对此十分钦佩。远卓管理顾问同时强烈地感觉到，支持天明广告成功的模式、文化等部分已经成为天明广告进一步发展的重要障碍。天明广告历来将户外媒体开发作为主要盈利点，近来又大规模投入开发户外媒体（符合合作者TOM.COM的意图），决策者有意将业务重心进一步向户外自有媒体销售的倾斜，虽然可以说是以往盈利模式的延续和强化，但由于单一媒体经营规模的扩大对公司原有业务模式和运作模式将形成冲击。天明广告目前的核心竞争力在于创业者广泛的社会关系；长期保持河南省广告业前列的品牌效应；有一定执行能力的团队（小组）。由于业务模式正在逐渐演变并接近突变的临界点，以往核心人员积累的客户资源和积累方式可能不再适合于未来业务模式。天明广告原本关系营销家+助手的运作模式使企业经营严重依赖于个别关系营销家。这对于一家试图大规模提升经营业绩的公司而言，营销能力将面对严峻挑战，加之创始人不可能全身心投入，公司可能出现营销能力断裂期。而这对于一家原本围绕个别关系营销家展开经营运作的公司，十分危险。由于天明广告创始人近年来除天明广告外已拥有多种业务，对天明广告已是难以专注，近年来与员工特别是核心员工间的沟通减少，加之以较为极端的完美主义追求转化为对公司经营和公司人员的要求，创始人与员工间缺乏互相理解的渠道和机制，对公司氛围和工作秩序形成了伤害性的影响。天明广告在管理平台建设方面同样存在不少问题：制度建设偏向于纪律约束而疏于秩序约束、业绩约束、团队配合约束；公司多年的经营经验并没有通过知识管理得到积淀；公司经营管理缺乏信息平台（IT及非IT）的支持；公司缺乏明确的业务分工以及权责落实来支持经营秩序和个人能力发展指向的成型；公司缺乏完整的计划预算系统，和与之配合的有明确激励指向的薪酬激励方案；公司组织结构形成大“后台”，中“中台”，小“前台”的结构倒置的状况；……基于以上判断；基于天明广告已经准备在组织结构、职责分工、薪酬及激励机制等方面进行调整，远卓管理顾问提出关于调整的一些意见如下：1、天明广告的业务模式以及其盈利模式应当认真地讨论：单一户外媒体虽然可以企业形象广告为针对性市场细分，但如果100个“大立柱”能不能成为“标准商品”进行“零售”我个人持审慎态度。建议目前不要将业务模式规定得太死，可以分成两个项目组分别进行标准商品销售和以广告公司常规方式进行组合广告推广但重要推荐自有媒体。2、组织结构建议按照“前台”——营销部门；“中台”——各职能客户服务部门；“后台”——公司服务部门（如财务、行政等）进行配置，形成专业化分工，由“前台”拉动运作的运作模式3、将姜明先生的关系客户成为专门的机构进行经营，但仅限于营销功能，“中台”、“后台”共享公司服务4、在组织结构确定的条件下，重新规划分工和权责。公司设常务副总一名，管理“后台”并负责公司内协调；其他设为营销副总或总监，管理“前台”；（姜明先生关系客户不在其管辖范围），客户服务副总或总监，管理“中台”。营销总监下设若干并行销售部门；客户服务副总下设客户服务部、煤体开发部、策划创意部等职能部门。5、公司薪酬和激励机制的设计应当以公司作为整体考虑，可以按照基本年收入作为薪酬规划对象，将年收入...