公司战略务虚会.pptVIP免费

务虚会可选题目：一、如何-----平衡三层面业务，保持盈利性增长，提高公司市值二、沪杭甬的方向：进入哪些行业？如何进入？三、沪杭甬该进入哪些行业：哪些基建？哪些同基建相关的高科技？跟基建无关的高科技？2000年6月目录一、三层面理论简介:•什么是三层面法•三层面增长所需的能力和资源组合•如何运用三层面管理法二、作业题•诊断沪杭甬•未来5年市值与财务目标•WHAT/WHEN----三层面业务规划:进入哪些行业?•WHO----三层面管理法(一):分别由谁管理各项业务?•HOW----三层面管理法(二):各项业务的预算与计划大纲应怎样?•HOW----三层面管理法(三):如何考核各项业务的经理(KPI)?三、精选案例:“三层面论”是平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径时间利润第三层面创造有生命力的候选业务（种子）.第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面拓展和守卫核心业务（金牛}.第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面建立新兴业务（明星）.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务以阶梯方式串联三个层面，使企业各部门、各经营单位都具有相应的三层面，促进三层面价值的开发航空、摩托类消品、运输资本国际服务新样机Learjet45型全球快运Learjet31A和60型挑战者两栖消防车、商用飞机、商用喷气机商用零担喷气机所有权全球租船业.为创建具有生命力的更新通道，应将企业每项业务都与三个层面相挂钩，即企业作为一个整体有其业务发展的三个层面，且每个部门或经营单位也有相应的三层面.当三层面管理法被高、中、低各曾管理人员所掌握时，更多的精神力量便融入了企业的增长机制，使三层面的潜力与价值发挥到了极至加拿大鲍姆巴迪尔公司三层面串联图（1998年）运用三层面法对企业现状进行诊断，寻找谋求增长的切入点123健全不健全类型说明遭到围攻核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，没有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑视失去增长权利过量开发新业务，忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持即将出局盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓，导致盈利短期化，危机即将出现开创新未来虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业务，却没有具有生存力的核心业务，难以为业务层面的转移提供足够的财力没有开发未来在第一层面有可观的收入，并在第二层面有大有希望的业务，但没有第三层面的待开发业务，将引起未来增长的停滞出主意而不是办新业务虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待上项目，却没有将待上项目变为实在的业务，产生虚假的繁荣综合能力包括获取竞争优势的所有有用的资源经营技能IT管理研发产品设计成本控制经营技能是关系到企业存亡的基本因素，也称核心才能分销网络品牌基础设施知识产权客户信息信誉特权资产特权资产包括实物与无形资产，其关键在于不能仿造供应商客户政府合伙人特殊关系特殊的关系能提供增长的机遇，打通进入新产业或地区之门，使交易顺利完成实现增长的技能资本管理财务和风险管理收购和兼并后管理实现增长的技能可适用于不同的市场或业务单位，能为创造新业务、实现持续增长提供强大的支持企业综合能力平台层面管理法：重视差异性，避免旧制度的障碍第一层面目标措施寻求新机遇，形成战略远见通过交流、研究、思考、联盟或小规模投资不懈地探寻第二层面迅速建造阶梯，确立定位优势抓住时机，加大投资，迅速增长第三层面保证优异的业绩加强管理，强调执行过程的纪律性和计划性，增强预见性与责任感由于三个层面的目标和具体执行措施具有明显的差异，只有将三者的管理制度加以区分，才能避开沿用旧制度带来的增长障碍，以适应创建新阶梯的需求用人：为不同层面配备具有合适技能、个性、经验和知识的人员第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面人才类型用人方式•经营者•精深的实际工作和/或产业专业技能•达...