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28程序文件沪杭甬集团战略规划程序文件号版次1编制审核批准共2页第1页日期日期日期生效日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期1.目的、范围及适用1.1.本程序的目的：制定一套集团战略规划的原则、程序、组织和方法，确保集团中长期战略性计划是准确反映外部市场机会和公司能力与资源的最佳综合方案，实现公司价值最大化的公司最高经营目标。1.2.本程序的适用范围为沪杭甬集团总部及其下属业务单位的年度战略规划工作。1.3.本程序由集团常务副总经理制定，其解释权及修改权归集团常务副总经理。1.4.本程序自2000年月日起执行。2.职责2.1.战略规划流程的总责任人是集团常务副总经理，通过不断完善本流程所需的原则、组织方法/技能、在公司中宣传贯彻本流程、在实际项目开发过程中协调、并不断改善本流程，来确保公司战略规划工作的高效并符合公司价值最大化的目标；主持制定集团战略规划——发布制订年度战略规划的指令，组织评估集团三层面业务是否平衡，组织召开战略研讨会，制定集团战略大纲，组织汇总集团战略规划，负责初审，并参与终审。2.2.集团计划财务部经理协助财务总监负责提供资本市场竞争力报告；并作为各业务单位主管在财务方面的顾问根据公司价值最大化原则评估各业务单位的战略和市场机会。2.3.项目开发部经理负责制订集团新业务战略。2.4.各业务单位和子公司主管负责制订各自单位的战略。2.5.战略委员会负责确定公司战略大纲。2.6.总经理主持战略研讨会，确定战略大纲，终审集团战略规划。2.7.董事会负责审批集团战略规划。3.程序概要3.1.每年10月初，常务副总经理发布回顾和制定（或调整）集团战略规划的指令（每年滚动制定或调整集团战略3-5年战略规划）。3.2.常务副总经理评估三层面业务是否平衡，并提出《三层面业务评估报告》。3.3.财务总监领导计划财务部根据公司价值最大化原则回顾过去一年公司战略及其执行情况。3.4.财务总监领导计划财务部评估公司在资本市场上的竞争力并提交《资本市场竞争力评估报告》，并提出要提高资本市场竞争力公司未来5年应实现的财务目标（营业额增长率和ROE），并预测在保持公司现有业务和现行战略不变的情况下，公司未来5年将能实现的营业额增长率和ROE目标，找出现行战略同资本市场要求之间的差距。3.5.项目开发部经理（负责基建行业内的新业务开发）和新业务投资部经理（暂定名，负责基建行业外新业务的开发）及各业务单位主管评估各自业务领域内的市场机会和公司能力/资源，找出各自领域内的市场机会，并提交《业务单位市场机会评估报告》。3.6.常务副总经理召集集团战略委员会成员召开战略研讨会，会议由总经理主持，在上述三方面报告的基础上研讨制定《集团战略大纲》，并提出下一步行动方案。3.7.项目开发部经理（负责基建行业内的新业务开发）和新业务投资部经理（暂定名，负责基建行业外新业务的开发）及各业务单位主管根据《集团战略大纲》制订各自单位的战(文件号)版次×沪杭甬集团项目开发程序共2页，第2页略规划，并提交《业务单位战略规划报告》。293.8.常务副总经理初审《业务单位战略规划报告》并汇总成《集团战略规划报告》，呈总经理终审。3.9.总经理终审《集团战略规划报告》，呈董事会审批。3.10.董事会批准《集团战略规划报告》。3.11.总经理发布执行命令。3.12.董事会秘书室备案并披露信息。4.附录4.1.《项目开发流程图》4.2.《三层面业务评估报告》4.3.《资本市场竞争力评估报告》4.4.《业务单位市场机会评估报告》4.5.《集团战略大纲》4.6.《业务单位战略规划报告》4.7.《集团战略规划报告》程序文件沪杭甬集团项目开发程序文件号版次1编制审核批准共2页第1页日期日期日期生效日期更标记处数更改单号更改人更改日期更标记处数更改单号更改人更改日期30改记录改记录1.目的、范围及适用1.1.本程序的目的：提高项目开发的效率，确保新项目对公司价值的贡献。1.2.本程序的适用范围为沪杭甬公司项目开发工作。1.3.本程序由公司项目开发部拟订，其解释权及修改权归公司项目开发部。1.4.本程序自2000年月日起执行。2.职责2.1.项目开发流程的总责任人是项目开发部经...