保定信诚访谈记录-技术部经理-整理20050107.docVIP免费

保定信诚访谈记录编号：02姓名杨斌部门技术部岗位经理公司全称地址联系电话13323022892传真E-mail邮编1.个人介绍外聘来的，以前在西安，2001年第一批来的。经历了整个客车项目的过程。最初负责车间整体布置。后来负责技术部门。2.公司战略（1）定位在中高档客车，生产纲领是单班2000台。（2）优势：生产线的设备比较好，生产线比较完善，硬件条件比较好；长城品牌非常好——当年唯一一家海外上市的民营企业；拥有很好的客车目录；成熟的管理经验。（3）劣势：思路：公司、包括总公司的决策层，负责皮卡生产；小汽车技术密集型，大汽车劳动密集型；公司领导希望把以前的成功经验套用到现在的发展模式，但是模式本身不同。人才：仅仅招了技术的人，生产管理、营销队伍、质量管理……没有整体招聘人员，缺少对客车行业的了解，大多数来自于皮卡方面的人员。外聘人员没有大批进入，近亲繁殖导致公司管理落后。管理：生产管理走皮卡模式（规模生产），质量体系、工人的技能操作缺少装配经验，新来的人员不太能适合客车生产要求。市场：缺乏客车行业的营销人员。大部分销售人员，包括营销老总，从皮卡方面调过来的。客车的客户群体、销售模式不同，借用以前的模式，造成很大的弊端。3.组织结构（1）营销和信诚是剥离的，销售总公司负责。存在一些遗留问题——采用经销商制，提出的单子无法销售。（2）销售和生产部门脱节。营销公司归总公司管，行政上归信诚管理，还没有融合到一起。和销售上经常发生矛盾。成本不高，跟大家持平。生产希望有利润，销售希望价格低。以前没有控制，2004年开始控制。增减配置会导致价格变动。标准配置的费用，以及增加配置的价格调整，进行了控制。从2004年看，价格低于其他公司的价格。（3）工作流程上没有太大问题，基本流畅。4.市场营销（1）客车特异性比较强，个性化占到80%。（2）经销商制难以实行，后来转而形成业务员制。（3）市场情况：全国范围投入，2003年销售费用500-600万，2004年也有600多万。没有仔细分析客车的市场定位、区域定位。整个客车市场依靠感情投资，金龙等公司和客户有着很好的关系。两年来，长城没有大订单，大量都是散户。（4）以前是总公司管理，公司对营销问题有意识，但没有措施。（5）新生产260多台，总共生产370多台。销售的新车多于2003年，生产的新车少于2003年。（6）营销队伍：8月份安排制造部门人员分三路了解各区域市场的营销情况，总结了两个方面的问题——营销队伍的敬业精神差、没有真正的接触市场，例如在山东市场上连基础工作都没有做成，没有成为大客户的考虑对象；业务人员的问题，销售人员从皮卡过来，皮卡的业务员受到经销商礼遇，客车的业务员受皮卡的影响，工作上无法去做客车的事情。感觉其他网络上的情况相似。公司采取了一些措施，对相关人员进行了教育，并制定了相关的制度，区域进行了重新划分，销售区域在搜索。（7）技术部给销售部门进行过培养，但是长时间来销售部门人员的学习性不强，销售人员的艰苦力度不够。现在有80多个业务员。小金龙74个人，能销售1万2千多台车。（8）销售公司浮夸风比较大，大公司意识，人员配置很大。架子很大，但工作不扎实。营销公司的管理不到位，销售人员控制不强，有的人一年卖不出一辆车。没有基本的管理，是否拜访客户不清楚。总结：激励机制匮乏。制度不合理。监控不到位。5.人力资源（1）最初人员素质比较好，现在人员少。（2）产品同质化比较明显，主要依靠营销人员。人员的问题比较严重。人吃不了苦，没有创业时候的激情。公司决策层比较保守，不愿意用外面的人。公司还是传统的观念，还有一些排外思想。外聘的人员即使方法很好，公司也是半信半疑。（3）技术部以前来从外面来了很多人，流失的原因除了工资以外，另外一个原因就是环境因素——是否能在公司得到重用，能否体现成就感。长时间无法得到认同，造成流失。（4）技术人员素质很差，外聘的人员11个，5个从车间培养出来的，还无法独立工作。（5）销售人员的基本工资、补贴很多，销售人员的工资分配制度不合理。业内好的企业都是如此，但是长城还没有做到。（6）技术人员的工资问题。在行业里面...