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8月29日詹总访谈记录方总的营销从小东西开始的，卖几百元的和卖几百万的是不同的反思为什么市场就不如三一一、二个原因（对外）1.管市场的经理层对市场没有“大气”，没有战略性思维，有点象农民，没有战略目标。典型案例：头笔付款比例，缺乏连续性，浙江泵车2001年底297万不卖，来年270万还卖不出去。每年开始不计条件地营销，年末主要是为了年报的应收帐款数字，花费大量经理处理回款问题，造成年末销量不高。且每年都有一个这样的轮回。三一的每年一季度都做得很好，而中联一季度做得很差2.对市场没有摸清规律（对内）方、熊的文笔不好，但每年写管理办法很长时间，采取堵的方法过多过细地管理，但由于上有政策，下有对策，堵漏不止。犯了一个错误：复杂化的市场用了复杂化的办法来治理，认识到应该用简单的办法来管理。销售人员的奖励计算办法自己都计算不清楚。想到一个好办法：销售额累进提成——片区销售任务界定后的工资奖励收入分配不必领导算——然后让大区自己奋斗——分为两个档次：基数+超出部分存在问题：业务员不是客户公关，而是先攻区域经理的关另一个想法：分（子）公司高层自动认领目标，先定待遇级别，根据实际完成状况确定最终待遇。二、没有战略目标的问题：例子：混凝土传送泵，成本10多万，售价30多万泵必须降价，但没有市场战略，从而导致市场分额下降很多，工作不到位“利润—销售价格—销量”三变量2003年目标：利润不变，降价格，增销量，降20%的价格，应多卖多少台？要计算一下。2002年的增长全在泵车这一新产品上。本次项目要把泵好好策划一下：目前的泵价格也不利于员工队伍的稳定（有员工跳槽自己办公司组装的现象）三、如何看待售后服务—中联的售后成本按销售收入、比例计算是下降的，但售后服务要确保。—售后原是总部统一的，现在划到各片区，销售经理做一把手。目前缺乏总部的监管，出了问题内部自己消化掩盖了。如果产品质量问题，就会向总部叫，如果是服务出了问题，就不反映了。认为要建立总部的反馈系统调查。—片区经理自己买一个产品，借用他人名义办租赁，个人赚钱—原来想市场部经理是要兼管行政和人力资源的—总部有800投诉电话—原想每个人每天做工作汇报，一周后进行反馈统计，但没有坚持下来—40多个办事处，售后体系的监管和绩效考核如何办？要解决！—营销队伍的建设是个大问题。四、三一三一的售后服务是放开的，按配件提成三一的平均员工生命周期是7~8个月，员工成长到一定阶段会被开掉。五、子公司中联北京子公司有1个多亿，上海有7千万，明年会有生产（为提高竞争力）北京、上海子公司将发展自己的主业，自我增值。在销售上，三个子公司是统一的，管理上有董事长。业务员按片区考察，在价格上可以变动，但体系一致，不能有地区差异。8月29日张建国访谈记录（资深董事，华东分公司董事长）身份：资深董事，创业时在销售公司，做售后工程师，开拓广东市场96年董事长助理，负责内部管理2001年出任华东公司董事长一、问题：缺乏战略：没有以提升品牌，市场占有率上着眼，侧重高技术含量，高附加值的产品而没有系统的发展战略二、问题：缺乏真正的激励机制，政策变化快三、员工敬业，不错四、新的战略一定是有错的，但主要是扬长避短五、体系是最重要的，肉是可以不断更新的六、新的战略：就是针对国内外的竞争对手的短处而发扬长处。国内：民营：三一，人员流动率大，片区经理权力大，犯错误的人多，但活力大类似中联的股份公司：马鞍山特种车辆厂，业务员少，以客户交流为主，每天下午和客户打牌，20万/年，在上海威胁很大国外：由于环境，人文，人员素质的先进性，其营销方式比较先进中联想倡导的企业文化：稳定的，人文的七、中联的销售人员激励机制有问题：不同地区签一个单，付出的投入可能不同不同的地区有不同的政策（张）售后人员基本目前没有激励，销售机制不到位，造成销售人员的人才培养机制有很大问题：培养不出来，特别是技术型，目前的培训方式只能解决入门的问题。八、本项目：1.销售战略和销售激励机制要以中联的实际出发，不能单纯学国外，也不能学三一和马鞍山的模式2.总公司的销售政策应该是指导性的，制...