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中联重科新华信项目咨询组中联重科副总裁—熊焰明受访人：熊焰明单位：中联重工职务：副总裁联系方式：访谈时间：8月29日10：０0访谈地点：202访谈人：赵明，张江燕，孙浩侯文刘非王强访谈记录：王强一：主要工作感想和遇到的问题目前中联主要工作是抓稳定，因为目前人员流动很频繁。（注意）1、问题前年中联从研究院的基础上成立，缺乏长期、系统的规划，连3-5年的发展目标都没有，任何事最后都压倒营销上：如产品降价涉及生产等其他部门，而现在只是由营销在做；大量的市场推广是短期行为，完全靠感觉，涉及推广费用预算等有关财务的问题。要求：战略应该如何制订，要叫方法。预测的理论上指导，如：投资和行业总体的关系。发展战略是头等大事市场预测不准，任务的下达没有科学数据做基础，靠经验和征求销售人员的意见，应该改进工作方法。市场部没有建立上游关系：如政府，行业协会,重大项目的开工情况。2：今年改革力度大，分权、明确责权利、分配，目前销售指标很好，说明效果很好。现在可以给生产部门45天的计划，然后微调，10月上报明年的生产预测。预测需要几方面的数据综合，缺乏有效的数据来源。预测上要先订立参考指标，明确工作方法，给出一些控制点如要多少推广费用等3：人力资源的问题，（营销和中层的储备干部）是否可以给业务人员，分区经理做出培训大纲。4：售后服务，要形成规矩，不然要导致一系列的问题。由于销售增长快，售后服务没有成型的规矩，支持不力，只是在应付。零配件是否可以搞分级储备：分为常备、分中心储备、总公司储备、临时采购几个方面，避免下面人员工作不力形成缺货。零配件方面技术和生产部门必须配合，比如做零配件的编码工作，否则CRM系统即使上了也得不到有效支撑，效率也会低下。5：总公司一定要走向宏观，分支机构班子一定要健全。片区的日产服务功能要完善，总公司泽进行宏观控制。6：价格问题：到底价格下调多少，需要很多资料，降价后首付是否可以得到提高？中联的市场影响力是否可以利用？7：薪酬和机构的问题：没有体现及时激励而且激励的力度不够，下任务不好下。机构设置的问题，子公司可以设办事处，分公司却无权设办事处。分级制度（各分六级），及时推进考核，避免定位不准造成问题。子、分公司六大费用指标和销售、回款指标控制。激励要考虑：区域差异的问题，人力资源管理的问题，如何培养营销管理人员和售后服务人员。1中联重科新华信项目咨询组赵总：中联可能的发展模式管理主线——————————————————————————————————）Dell模式的启示：个人起家—打入中小企业—打入入大企业假设可以区分大客户和小客户，大客户(老员工，保收入)小客户（新员工，考核数量，加强和竞争对手的争夺，挖市场份额，作为战略后备力量的培养）好处：1：稳定老市场，比较保险2：新产品开发需要开拓新市场3：人才培养熊总：主张片区和分、子经理主要做管理（领导做影，员工做销），但未形成制度和体系，只是依靠自觉。（赵）是，经理“营”做大单，提高士气，打击对手销售周期的问题，要精耕细作，（熊）问题是变化得太大了（赵）缺乏中间层，2市场部做基础营销是前沿市场部，（投入）战略营销部（小客户部），投入〉产出大客户部产出市场做单是一项基础远期市场开发另一项基础（战略营销中联重科新华信项目咨询组三个部分的战略地位，人员配备相区别，但互相联系，逐级将公司的整体销售目标实现。（熊总）问题：战略营销部分划杠怎么划好处：做全国资源的清理，以前是以专项组的形式来做，但薪酬确定是问题以前的市场开发凭经验，以后要将跟人经验制度化，系统化。现在的模式是市场部（办事处建设，新产品资料准备，新产品促销），营销管理部（管理大纲，合同签订评审，档案管理，配件供应，三包管理，信息汇总，人员考核）培训部（标准和操作指南）行政部（客户安排，人事档案）三大子公司，五个分公司，两个代理现在要转变观念，培养各分区的能力，各分区要加强交流赵总设想的问题：薪酬如何制订，公司的整个体系没有形成有效的功能，特别是人力资源的问题十分突出公司一直致力于制订规范，形成制度后，很多...