昆明访谈要点总结.docVIP免费

云南访谈要点总结云南和湖南访谈，各历时5天。被访谈对象包括：在湖南包括：省电信总经理正副职2人；省中层管理干部11人；长沙市电信公司总经理副职2人；中层管理干部5人以及员工代表10人和大客户代表3人；以及宁乡县电信局局长及市场主管。在云南省包括：省电信总经理正副职2人；省中层管理干部2人；昆明市电信公司总经理正副职3人；中层管理干部12人以及员工代表10人和大客户代表4人；以及宜良县电信局局长和安宁县市场电信局局长。一、中国电信转型过程中的文化难题A：考核文化1、现有考核体系设定及其执行结果与广大员工的“公平观”之间的冲突。（1）考核体系和指标的科学合理性，直接影响被考核单位、职能部门和员工的积极性。考核体系具有明显的计划经济的特征。集团或者上级部门的考核倾向直接影响考核体系的科学性和指标的设定，它们通常期望较高的指标；被考核对象反映考核指标太高，难于完成。为了产生最大的激励效果，考核指标应该尽量量化并且对被考核人的行为而言应该敏感。（2）考核的执行结果与员工对结果的公平性之间的认知程度；不同员工的公平观不同，此时，考核规则的公平性决定了考核结果的公平；消除暗箱操作和绩效考核中的人为因素；（3）考核的部门间差异；（4）考核的员工间差异；（5）考核对团队中重要人员和部门的倾斜；（6）员工“公平观”的变动。不同年龄、知识水平和岗位的员工的“公平观”可能存在不同。（7）业绩考核与职业发展（晋升）的关联度。2、集团公司与省（包括直辖市）市公司之间的考核导向及指标体系的设定对省市公司高层管理团队的激励政策、以及高管人员对于自身经理人价值的认识之间可能存在的冲突。（1）考核压力的传递；省公司高层管理团队是考核的中间环节；它不是一个利润中心；而是一个具有行政命令式的管理性组织；它承担压力传递的角色。（2）考核指标的科学合理性；（3）对省公司高层管理团队的激励导向；（4）灵活多样的、更为激进的激励政策；（5）对经理人价值的民主评价。B：人员1、与市场竞争相适应的人员的“能上能下、能高能低、能进能退”的理念与现有的用人制度及观念的冲突。至少表现在：（1）正式员工接近实际意义上的终身雇佣制；“生是电信人，死是电信鬼”的观念；以及“进了电信门，就是电信人”的观念；1（2）正式员工和非正式员工（合同工）在待遇、薪金、培训、职业生涯的发展以及被解雇的可能性之间的区别对待；改变现有的“三高员工流失率”的只计算“正式工”流失的思想；改变对非正式员工的歧视思想，增加对非正式员工的激励，并提高非正式员工的地位，尽可能做到一视同仁，平等对待；（3）竞聘上岗或竞争上岗以及末位淘汰制在大范围内不能真正实行；如此以来，至少产生了两个严重后果：［1］员工的职位危机感不强，尽管有业绩考核制度，但由于普遍存在岗薪制度，结果岗薪变成了对员工收入的一种保险“能上能下、能高能低”成为一句空话。对于失职或者工作能力不高的干部，仍然保留相应的待遇或职位。［2］低效率员工的淘汰机制只能在非正式员工中使用，而对于正式员工，现行的岗位制度为其提供了保险。“能进能退”成为一句空话。2、与市场竞争相适应的三高人才（高级管理人才、高级技术人才和高级营销人才）的认定及其价值的实现与企业对：表现在：（1）对三高人才的认定没有专门的制度和部门；其资格认定和考核缺乏客观公正性；存在指标总额的限制；资格认定中的平均主义；（2）三高人才的职业生涯计划不明确，不清晰；晋升标准不透明，通道不通畅。（3）没有具有竞争力的制度和机制以留住三高人才；“待遇留人、事业留人和感情留人”不到位，三高人才的定价不与市场接轨。“三高（自认为高端人才）”人员普遍认为享受的待遇不足，其收入应该更高一些。对三高人员的激励普遍不足。对普通员工的考核、培训和薪酬制度C：财务管理的竞争力1、与提高未来的市场竞争力相适应财务谨慎原则以及科学合理的投融资政策与政策性的普遍服务义务以及现在存在的轻核算观念的冲突。其中，投融资政策与集团的整体战略和长远的发展规划以及阻击对手的策略的有关系。（1）现金流应保持健康；避免无效的和盲目的投资...