10-23-大客户部主任吕睿.docVIP免费

云南电信公司昆明市分公司大客户部——吕睿时间：2002年10月23日下午2：00被采访者：吕睿主任一、BPR实行之后的变化徐：这一次是我们和君公司接受中国电信集团公司的委托，我们和集团公司的有关部门形成了联合项目组，对中国电信的企业文化的现状和未来如何定位以及与企业文化的建设相关的一些问题我们进行访谈，与这个访谈相对应的是有一万份的调查问卷，我们的最终的报告是建立在访谈和调查问卷的基础之上的，我们首先要做的工作就是访谈，访谈的目的是为了对企业文化进行诊断，看一看，到底哪些文化是沉淀下来的优秀的文化，哪些文化是阻碍企业未来发展的，我们希望能够把企业的文化跟企业的核心竞争力然后同企业的战略联系在一起，这样的企业文化，就对对企业最终的战略目标构成强有力的制成，我们访谈了一些地方，发现很多的地方对企业文化持一种我的感觉是每个地方都会说企业文化很重要，但是具体的情况，各个省份的认识也不太一样，而且做法也不太一样，云南是一个具有特点的一个地方，首先它进行了BPR的试点，同时它的KPI考核的计划，制度也相应制定出来了，另外一个特点就是它的党群部门在BPR的执行，也就是KPI的执行过程当中起到了一定的作用。我们还是从你最了解，最熟悉的地方开始谈起，您从您的本质工作来看，那么您认为在您的工作的职责，职能范围之内，您和您的员工他们有哪些现存的一些理念，那么这些理念在哪些方面是同你的BPR的系统，以及KPI的制度的顺利执行相抵触的，或者是相违背的。那么职工有哪些不理解，哪些甚至是包括怨言，他的思想，他的理念的状态是什么样子的，你能谈一谈吗？吕：BPR的事情在昆明电信也好，或者是在BPR的流程上面，应该是第一批进入试点的因为从去年的10月12号开始我就开始负责大客户的流程，因为当时中国电信分别是苏州和昆明在做，整个大客户这一块，就是经营前端是做了一个流程，就是大客户的获取和保留，这个我是一直负责的，从流程的产生，定位，在做这个流程，以至于到了后来，整个的这个流程的一些理念，把这些理念和麦肯锡的高级的项目经理，一点一点的做出来的，到了后来，一直到了企业当中的实施，全部都是我在参与，我在主导这个事情，从这个过程当中呢，前期是在一种也是全局来推广，全局来开大会，大家一起来做一下，员工有一些非常感兴趣的东西，就是你刚才说的，他现在的这些员工，对我们的BPR是怎么看待的，首先他是非常感兴趣的，然后呢，就是接下来，我们就抽离出来做，就是非常好的，麦肯锡做出来了以后，这个理念具体要实施，实施的时候，麦肯锡就是处在一种他不是直接参与实施，咨询公司一般都是不参与实施的，实施当中就发现了很多的东西要和企业的整个企业具体结合来做，难度就非常的大。因为具体的你的理念，和你的工作，我们是一个正规的在市场上运作的企业，很多的和你的理念是也差距的，只有一个理念是很难做的，下来了以后。因为我是前端正德国，老总的助理，当时没有在大客户兼职，为了做这个大客户的流程，从理念的角度，落到了实处，就必须下到大客户去，就兼这个大客户的主任，在整个推广过程当中，从你刚才说的职责当中，大客户这一块是一股劲往前走的，因为我的具体部门在推这个东西，首先我灌输BPR的理念是怎么好的，二我要解决部门的具体的实际情况，一些东西也不完全是BPR能解决的，很多的东西解决了，都归在BPR上面。BPR推广当中，我做了三十多种办法，就是一个很小的可以说营销成本怎么开支，BPR是没有的，那是非常具体的工作，也是影响非常大的，我有几十号人，以后可能会有一百多，现在我有七八十号人，大客户的工作，跟其他的群体不一样的因为我也做过其他的很多的东西，比如说县局长的工作，大客户的这一块每个人都要花钱，他要出去，他是对大客户，我有一千四百多家大客户，他都要出去，就是像华为这个公司，他也是要对很多的客户，经理都是消费的单元，所以说这些的管理办法是非常多的，我要说的办法，就是大客户这一块没有让他有彷徨，或者是犹豫的过程，我们一直是在强力的在推。我指的是我的人员，他对整个BPR，我们看的就是这么讲的。徐：他们原来的理念要适应这个BPR的发展的话，...