对构建中青旅联盟的思考.docVIP免费

对构建中青旅联盟的思考一、战略联盟的学理阐述1、形成的诱因战略联盟作为九十年代兴起的一种组织形式已经成为企业提升成本竞争力、分散创新风险，实现跨区域与跨国经营所采取的一种战略模式。从企业竞争力的角度来看，战略联盟是组织方式，更是战略手段。作为战略手段的战略联盟主要有四个方面的效应：一是规模经济，通过组建战略联盟，分摊研发成本、营销成本、生产成本，获得规模经济利润；二是范围经济，通过对价值链的整合来取得协同效应，产生附加利润；三是速度经济，节约企业进入新市场、开发新产品、积聚新资源的时间，实现速度经济；四是共生经济，通过企业间的相互学习，实现优势资源互补，以获得企业的高寿命。2、基本形式及特点一个有利且较简单的分类方式可以将战略联盟分为横向、纵向与非相关的战略联盟。“纵向联盟”主要是指处于产业链上下有关系的企业之间建立的联盟，其关键在于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。较多采取非股权的合作方式，也有采取相互持股方式的。“横向联盟”主要是指提供同一产品或者服务的企业之间建立的联盟形式。其焦点集中在市场、技术两个方面。通常是企业为了进入新市场，利用技术换取联盟者对本地市场的知识。常采取50—50的股权形式成立新的和子公司。“非相关联盟”主要是在产业链上并没有明显的联系，通过其它方式（如相同的渠道等）联系而结成联盟。如麦当劳与可口可乐、肯德鸡与百事可乐。3、影响战略联盟成功的主要因素战略联盟的成功案例远远少于失败的案例。通过对失败与成功案例的分析，以下几个因素往往决定联盟的成败：一是核心资源。战略联盟可以聚集相关资源，但是不能替代自身核心能力的建设。参与战略联盟的企业能否利用自身的核心资源为客户提供增值服务，企业拥有的这项能力是不是独特且持久对战略联盟的长期性具有决定作用。二是股权。股权关系是企业在组建具有关键性战略联盟时不可回避的问题。对有股权的合资企业的研究结果表明，各占50%的合资企业成功的几率更高。说明在战略联盟中，不能够立足于股权的权力分配，而是相互协作。三是冲突管理的能力。与单一的企业相比，战略联盟更容易出现组织冲突。良好的冲突管理的能力是解决战略联盟危机的关键。四是共同的利益。没有永远的朋友与敌人，只有永远的利益。无论是横向还是纵向联盟，共同的利益总是在联盟中占有重要地位。兼顾联盟双方的利益，而不是各自的利益是处理联盟关系的出发点。五是实力相当的合作。合作双方的实力相当，彼此势均力敌的合作成功的可能性要大于一大欺小的合作。二、有关联盟的法律问题1、联盟的法律性质(1).企业集团形式企业集团系指由一个大型企业或控股公司为核心组建的企业联合体。它应具备以下几点条件：（一）必须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心。（二）必须有多层次的组织结构。除核心企业外，必须有三个以上的紧密层企业，还可以有半紧密层和松散层企业。（三）企业集团的核心企业与其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体。核心企业与紧密层企业之间应建立资产控股关系。核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资产的联结纽带。（四）企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。企业集团是在特殊的历史条件下产生的事物，它不具有法人资格。企业集团名称经登记主管机关审查核准，可以在宣传和广告中使用，并由企业集团的核心企业决定使用，但不得以该企业集团名义签订合同和从事经营活动。从实际运作上，企业集团这种形式并不能提高整个集团的效率，这种追求“大而全”思想的产物已无法适应现代市场经济对企业产权清晰的要求。目前政府对于企业集团的审批越来越少，据闻北京市政府已经不再审批新的企业集团。(2).松散型的的联盟协议这种方式是指有独立法人地位的企业之间通过彼此间签订合作协议形成的一种协约型的组织，通常有企业间的纵向和横向联合两种方式。该企业集合体不具有独立法人地位，联盟成员之间主要通过联盟协议来约束，彼此的权利义务关系建...