访谈纪要－总经办卓主任.docVIP免费

深圳燃气“十一五”规划－访谈纪要深圳燃气“十一五”规划项目访谈纪要访谈人：金峤伟、郑庚峰被访谈人：卓凡（总经办主任）访谈时间：2004-12-243:50-5:10PM―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――主要判断：1.公司中层对外派比较被动，缺乏积极性。主要观点总结：1.瓶装气和批发都可以对外扩张，以后再转为管道气。2.可以成立投资公司对外扩张；可以考虑收购那些经营不好的城市燃气运营商。3.考虑对外扩张时，一些配套的激励机制要做好，否则很难提高积极性。4.未来5年，宝安、龙岗的瓶装气要加大力度。瓶装气关键是要考虑市场定位。5.要花大力气去开拓工业市场，并开发燃气的新用途，如空调、发电、三联供等。6.人力资源方面的问题：绩效考核流于形式；薪酬没有体现岗位价值和部门的差别，也没有和考核有效挂钩，激励机制不合理；人才结构不合理（技术人才多而管理人才缺乏）；员工技能培训相对较多，中高层培训少，主要靠自学。访谈内容：1、个人情况1)进入公司20年，原来在发展部。2)感觉此人不甚健谈，也比较谨慎，不过比较配合项目组的工作。2、对公司战略的想法1)以前我们主要针对业务做过规划。2)00年以来，燃气行业发展很快，但国企与外资、民营企业不同。初级阶段，外资、民企的操作手法（灰色手段），我们国企不一定能够做到。原来我们进入的1～2个城市，我们也没有很好的经营手段和操作方法（是指与政府的关系）。3)大城市进不去，主要由几家大公司控制。应定位在中小城市。4)进入城市的方式：瓶装气和批发都可以进入，站稳脚跟以后，再去做管道气。需要有资本保障：通过上市等多种融资渠道，单依靠贷款会导致财务负担过重。可以成立投资公司，不影响集团主体。另外，也有很多城市运营商经营不下去，可以收购，但收购成本可能会比较高些。5)目前公司运营较好，可能很多人认为：先把深圳市场做好，保障稳定的收入和现金流，再对外发展。另外，对外发展的话，外派的一些激励机制要做好，配套服务要跟上，否则没人愿意去外地。6)关于开口费的会计处理：我们与新奥的不同，新奥的是计入一次性收入，我们计入的是资产，是用户的。第1页深圳燃气“十一五”规划－访谈纪要7)市场开拓方面：家庭10万户也就需要一两万吨的消耗量，主要是工业。工业要花大力度去做；开发燃气的新用途，提高用气量；空调、发电、三联供受政策性问题影响，需要解决。3、总经办的职能1)秘书、会议。2)信息系统的总体规划和维护。3)服务管理、考核。4)企业管理的一部分，制度都归口到总经办管理。5)行政事务上有一点。年初会有一个目标。即重点工作计划，但临时性的任务会很多。4、LNG的影响：1)LPG会始终存在：人口在增长；细分市场有不同需求，LNG都覆盖到的地方还是有LPG，如香港差不多还有1/5。但LPG市场会边缘化（如：城中村）。城中村改造后瓶装气直接转到管道气。2)特区内1年瓶装气萎缩也就1万多户，改用管道气。但宝安、龙岗会增长。今年，宝安、龙岗加起来也就1万多户瓶装气，未来5年，宝安、龙岗的瓶装气要加大力度，（布点/便民点/半小时服务圈），现在瓶子纳入了公司资产，要考虑折旧、周转率的问题。3)瓶装气关键是要考虑市场定位，不可能全部覆盖。5、人力资源的问题1)有老国企的色彩，激励机制和人员配置都跟不上2)考核，包括管理干部的考核都归口人力资源部。但考核流于形式，年底打分评一下（只有年度考核），主要是关系，与指标的完成完全是两条线。360度考核：同事、上下级，下级占到40%。经理级的工资都差不多，各个部门差别也不大。3)人才结构上的问题：刚开始招聘的时候，工商管理的不多，这与当初的管理模式有关，工商管理的没有发挥的地方。技术人才有四五百人。4)薪酬结构：固定和浮动各50%，基本每个月都差不多5)培训要加强：人才两级分化厉害，差别比较大。有入职培训。中高层培训：去年系统一点，MBA培训，今年有2次。现在主要靠自学。公司目前主要抓员工基本技能的培训。中高层没那么多。6、管理体制及流程：1)公司采用集中管理的模式：二级公司没有投资管理权力。管理审批的程序规定：涉及到固定资产的必须走流程；年度计划...