亿利项目日记-第五周.docVIP免费

亿利项目组咨询日记-第五周---主题：让客户员工来汇报项目成果项目资料项目名称亿利资源集团项目项目人员冯哲、严晨智、牛峰、谢德建项目时间2003年12月15日至2004年2月15日本人负责内容人力资源管理中薪酬体系与绩效考核体系设计日记内容科目内容项目内容1、集团人力资源管理模式重点包括二方面，其一是集团绩效考核体系，即总部如何管理事业部及三级产业公司的考核；其二是集团薪酬考核体系，即总部在事业部薪酬考核管理的权利与责任。这种垂直的人力资源管理关系需要通过制度来明确。本周的工作重点是明确这种垂直的人力资源管理模式。2、第二周通过的集团总部高管的目标责任书虽然明确了高管的考核内容，但对于高管考核方式细节、年薪制如何操作，需要通过操作性的制度进一步明确。3、各事业部参照集团总部的考核体系制定其各自的考核制度，新华信需要解答他们提出的各类个性问题，并组织监控工作进度是是否按时完成。工作方式1、本周的工作方式已经完成了彻底的转变，项目组负责向亿利公司安排工作、指导监督，大量工作由总部人力资源部及下属事业部来完成。转变的原因包括二方面，一是集团总部的工作已经完成，各事业部要参照总部完成各自的工作；二是项目即将进入实施阶段，冯哲发挥人力资源总监的权利，项目组成员也向下安排工作。2、冯哲安排各部门经理在2月14号向王总进行制度与流程的工作汇报，新华信顾问指导他们制作汇报材料。这样可以督促客户尽快地学习、也给了他们上台展示能力的机会。从他们的反映可以看出，压力是显而易见的，部门经理们一天多次来新华信办公室询问，但也能看到他们表现出的积极性，部门经理们的工作效率得到明显的提高。3、要求部门经理汇报主要从二方面考虑，一是通过让客户参与工作，使他们能更好地理解与运用项目成果；二是通过客户的工作表现，考察他们的工作能力与潜能，为4月份调整管理层岗位，提拔与任免中高层岗位打下了基础。客户沟通（会议）1、为了向亿利总部部门经理及事业部安排工作，项目组开了三次正式会议，在会议室向他们讲解如何开展工作，事业部特殊情况如何处理，工作要求及时间要求；工作的内容包括制作薪酬与考核、完成流程与制度等。2、2月14号是赵民定下的经营会议，会上各部门经理将项目成果向管理层一一展示，王总将会上对相关的制度与流程进行点评，基本上项目成果顺利通过。本周工作结果1、咨询模式的扭转是这二周的最大收获，咨询顾问已经不再以顾问的身份了，而转变为职业经理人，投入客户内部来推动客户各项工作的实施、摆平各种人际关系；从方案的建议者转变为方案的实施者，这种角色的转变便于冯哲和牛峰在三期项目上全面介入客户的管理操作，并能从一些细节问题中解脱出来。2、项目成果基本通过，亿利集团咨询二期主要是战略分析、组织结构调整、定岗定编、考核与薪酬、管理制度与流程以及财务方面的工作。本周六在经营会议上对各项工作内容进行了介绍，除了个别制度有小的调整之外，其它都得到了王总的认可。3、赵民进一步明确了在亿利集团管理层的核心地位，2月14号的经营会议上，赵民与王总并排坐在会议室的核心位置。赵民对有人迟到、没有上交工作总结等事提出了批评，并明确了自己的工作职责，对与会人员提出了要求；赵民在会议上提升人力资源部一名能力较强的员工，让其负责选拔青年后配干部的工作，直接向赵民汇报，并将事业部一名员工提升到总部人力资源部，负责各事业部的考核工作。通过以上行为向亿利集团发出这样的信号，加强对管理层的预算管理，并通过经营会议对任务完成情况进行及时的监控，对于没有按计划完成预算的员工要深入追究原因。通过任务的监控加大高管的工作压力，进而为以后对管理人员的任免打下基础。4、赵民对项目组成员进行了二次深入培训，讲述如何在亿利这样的企业实施咨询方案，项目组如何开展咨询工作。如何借助人力资源的杠杆来达到提升亿利管理水平的目的。因此选拔有潜力的人员到合适的岗位是目前及以后的工作重点，。由于亿利项目是新华信第一个真正意义上的介入操作的咨询项目,赵民的培训使项目组成员对于如何从顾问到职业经理人的转变加深了认识。