子公司访谈要点总结.docVIP免费

中铁物资总公司战略咨询项目武汉公司访谈要点6/14总经理姚地启6/14总会计师张总1总体业务经营状况：钢材贸易业务已经占到：60-70%，由2001年的12万吨，2002年的50万吨，直到2003年的60万吨;油品业务：40%，36万吨到40万吨，但在现金流量上形成较大支持机电配件业务：市场选择的结果，子公司没有争取的必要，因为社会业务已经发展很成熟了，可以制成业务发展与安置人员可以开拓新的业务（煤炭、木材、汽车贸易、矿石），但缺乏人才、管理手段、资金瓶颈，根本上是因为体制问题，企业不具备自我发展的能力钢材贸易，两种模式：大代理商模式，武钢限制规模，用3个户头和买合同来运作“提篮子“方式，利用别的供销商资金不足和信息不对称的方式网络分校体系：郑州、长沙、广州、南京、上海和西安规模做大、品种做齐2原集采专供营业务专业化管理的问题（谈业务的运营和管理，先不谈资金）：2.1油品业务2.1.1支持专业化管理的原因、怎样专业化管理？2.1.2反对的原因？阻力？2.2钢轨业务2.2.1支持专业化管理的原因、怎样专业化管理？2.2.2反对的原因？阻力？2.3配件业务2.3.1专业化管理出现的问题？2.3.2解决方式？3社会业务的运作：3.1钢材贸易3.1.1业务现状3.1.2资源能力3.1.3市场能力3.1.4发展思路和瓶颈3.1.5今年钢材市场波动的影响3.2其他业务4财务和资金状况：4.1现有的银行融资及融资分布状况（具体到业务）4.2现有的融资能力4.3对集采专供业务的依赖程度4.4业务抽走可能带来的影响和解决方案2003年，42万吨油，45万吨钢材，收入共19.9亿，利润531万；合并多经共有2025-4-281中铁物资总公司战略咨询项目收入25亿，利润1200万；净资产2.4亿，固定资产1亿；65%资产负债率；短期借款100万（2003/12/31）关注净现金流，安全性：“风险性、流动性、效益性“资金问题=〉决定业务规模=>决定市场占有率柴油贸易可以提供负资金占用，主要通过银行承兑汇票，可以无息和低息占用资金；用这样的方式减少了短期借款,去年减少了6000万。6家银行：工、建、招商、福建兴业、光大、中信对银行：分析金融品种，分析国家大的政策变化的影响，帮助银行分析风险、规避风险，共同创造金融工具，维持了非常好的关系，甚至通过银行联系客户资源油品业务收上去，有影响，但不是致命的，因为社会业务已经培育成熟；民营企业一样可以融资；可以通过一定的利润或者优惠政策的方式给于过渡，尤其要借此机会解决历史遗留问题，比如人员问题5三级子公司问题：6组织机构和人员问题：6.1是否已经进行了改革？经验？教训？6.2再进行改革的可能性？有多少人员还需处理？成本怎样？6.3人力资源问题？7绩效考核和薪酬问题：7.1考核制度？7.2收入水平和结构？业内平均水平：10万利润，2万报酬总公司有人均工资总额的限制（不公平，人数比北京多一半，总额一样）需要建立与资本结合的长效激励机制现在在子公司层面能做到用人自主权，激励权，最低最高之间可以达到10倍差距8有无体制改革的思路：8.1子公司有无自己进行产权改革的想法？8.2如果有？具体方案？尤其是有哪些潜在投资者介入？具体可能投资的额度是多少？8.3潜在投资者看重的是子公司哪些业务？8.4在子公司自己的产权改革思路中，怎样处理铁路原有集材专供业务（油品、钢轨业务）和社会业务的关系？8.5子公司之间有没有地区整合的可能性？关键在于给于企业自己发展优势业务和适应市场的能力人才积累和激励问题融资问题和资金规模的问题:上市应该成为商贸企业的必然选择9产权改革：(姚总思路)9.1思路一：整体上市：2025-4-282中铁物资总公司战略咨询项目9.1.1优势：9.1.1.1发挥网络优势9.1.1.2规模优势9.1.1.3人才优势9.1.1.4优良资产整合优势9.1.2问题：9.1.2.1：人员的阻力，理念是否认同9.1.2.2：同样是人的问题，优良的资产与优良的人才结合了，剩下的人员安置问题9.1.2.3：业务的整合也是难点，总公司层面不具备这样的管理能力，管理人员，管理制度，很难真正做到适应市场的变化9.1.2.4：现代化管理的手段，措施，监管的手段9.2思路二：试点式推进选择优势的2-3家，引入战略投资者，再进行区域性的整合9.2.1...