人力资源战略.docVIP免费

公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析公司人力资源环境SWOT分析项目内部环境外部环境S（强势）员工对公司的忠诚度相对较高；员工对公司的长期发展寄予厚望；公司的事业部管理模式和可能的快速发展提供了个人职业发展机会。相对年轻化的员工队伍在绵阳地区范围内员工流动比率相对偏低，异地流动的机会成本较高；绵阳是一个适合居住的城市。长虹职工在绵阳有一定的成就感支撑W（弱势）经营战略及对应的管理模式有待进一步明确职业管理队伍素质有待提高专业队伍未形成梯队专业岗位缺少一批专家成熟技术人员流失比率大复杂的人际关系网公司整体薪酬水平偏低,已失去市场竞争力向心力和凝聚力有所减低人事管理有待进一步制度化存在得过且过的现象绵阳地域环境的人才吸引力较弱绵阳地域环境使得淘汰绩差人员的压力大人才市场行情看涨，求职人员期望值大幅提高竞争对手常以高额待遇和福利吸引公司成熟技术人员O（机会）公司组织机构调整导致员工的人事观念正发生变化人才的价值逐步在公司范围内得到认可多家国有上市公司的股权，期权方案都在出台并逐步实施竞争对手经营压力加大，员工队伍不稳定。T（威胁）骨干员工的稳定性及工作积极性有待提高干部选拔的主观性、偶然性和标准的缺乏，有碍于整体工作气氛通讯行业以高薪酬、高福利大量挖人加入WTO后，国外企业各种管理、技术人才大量需求二、可行的战略组合分析项目O（机会）T（威胁）S（强势）确保对公司有较高认同感的骨干员工，能在长虹实现自己的长远发展（知识更新的培训）推行股权、期权计划公司人才库建设加强对外招聘力度，吸引外部人才来激活公司的人力资源。组建公司干部选拔、任命委员会，或引入潜力评估系统来确保干部、选拔、任命的科学性和公平性1W（弱势）建立明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系，来引导年轻员工在长虹持续发展。进一步拉开专业队伍各层次人员的薪酬待遇，对专业岗位专家的待遇及相应的职责、权力和关键业绩指标应明确化在保持产品成本优势的基础上，依据人才市场价格，调整各岗位薪资水平建立明确的岗位任职资格制度，来保证岗位竞争的公平性建立公开面对面的考评制、末尾淘汰制度，首位晋级制度，并给出定量的比率，来应对得过且过现象在竞争对手处招人促进公司内部人才流动三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标：公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为：战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、18名海外营销专家。战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。组建一只专业人力资源管理团队四、面向人力资源战略的人力资源管理体系1、理念改变：人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉妒、憎恨、自私……这样，人性的善恶便取决于发展哪一种倾向。人的成本观和资源观...