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-1-Fuyao-xRolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–HamburgHelsinki–HongKong–Kiev–KualaLumpur–Lisbon–London–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–ParisPrague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Sofia–Stockholm–Stuttgart–TelAviv–Tokyo–Vienna–Zurich福耀玻璃合并整合和管理创新–项目建议书–福耀玻璃工业集团股份有限公司中国，福清，1999年5月-2-Fuyao-x目录：页码A.背景3B.项目目标和主要问题7C.项目内容和开展方法12D.项目组织和时间安排17E.罗兰•贝格公司—福耀玻璃最佳合作伙伴20附录：咨询顾问简历27-3-Fuyao-xA.背景-4-Fuyao-x福耀玻璃作为中国汽车玻璃行业的龙头企业拥有众多优势福耀玻璃的优势•股份公司已成功地从法国圣戈班集团购得万达公司26%的股份，而且三年内上市公司将100%拥有万达公司•从而，福耀玻璃不仅拥有目前中国最先进汽车玻璃生产设施，而且也是国内最大的汽车玻璃生产企业•股份公司近四年来营业收入年均增长率高达23%•成功地开拓了国内和国际两个市场--约40%的产品出口在北美及东南亚汽车配件市场--国内中等汽车配套市场(OEM)拥有近50%的市场份额•包括新建工厂在内的三家主要企业都专注于汽车玻璃这一核心业务•拥有一支专业化的经营管理队伍-5-Fuyao-x但是，福耀玻璃也面临众多自身发展和竞争的挑战福耀玻璃面临的主要问题•耀华和万达两家企业拥有几乎完全重复的管理部门—管理能力浪费和管理复杂度增加，而且拥有几乎相同的产品线•由于激烈的价格竞争和自身市场营销能力的制约，福耀玻璃在国内汽车配件市场份额由1994年的50%降到1997年30%•尽管股份公司营业收入从1995年到1998年年均增长23%，但利润和利润率都有较大幅度下降，主要原因在于有关费用的增长更快：–销售费用年均增长率为34%–管理费用年均增长率为42%–财务费用年均增长率为112%，主要是短期借款在98年末达5.3亿元人民币，高于营业收入–应收账年均增长32%，1998年达1.95亿•万达公司最先进的钢化玻璃生产能力利用率仅为30%左右，效益欠佳，其资产并入上市企业后将对股份公司的业绩产生负面影响•来自国内众多低成本企业的挑战-6-Fuyao-x福耀玻璃可以通过管理整合和创新增强其竞争优势—第一期项目的重点第一期：合并后的整合和管理创新第二期：市场营销和人力资源管理集团发展战略•战略目标•产品/业务定位•市场目标•长期经营目标合并后的整合•产品线的整合•价值链的整合(采购、生产、销售)•管理功能的整合•整合潜力分析•具体的整合方案•管理信息系统的整合市场营销管理体系•市场营销战略(国内配套和配件出口)•营销组织和管理架构•销售管理体系(订单处理、市场控制、客户管理等)•激励机制•市场营销目标建立新的组织管理体系•法人治理结构•组织与管理模式定位•组织机构设置和功能定义•主要岗位职责描述及人员要求•实施计划•主要业务流程•各厂及子公司的组织及定位人力资源管理•人力资源发展战略•公司内部职工发展与评价体系•工资及奖金体系•业绩评价体系•人员培训注：鉴于福耀玻璃整合的迫切性，我们建议第一期项目仅包括合并后的整合与管理创新两部分内容-7-Fuyao-xB.项目目标和主要问题-8-Fuyao-x合作项目的主要目标1福耀玻璃子公司管理功能的整合，实现整合潜力，包括：–主要管理部门的合并：采购、销售、生产、技术开发、人事、财务等–主要管理功能的整合和优化–增强采购及销售能力建立新的组织管理体系–组织机构和管理框架–主要部门职能–核心业务流程提高资源的利用率–优化生产能力利用–降低在产品库存–人力资源的优化配置–统一的管理信息系统23-9-Fuyao-x为了对福耀玻璃各子公司管理功能进行整合优化，必须回答以下问题：管理整合需解决的问题•福耀玻璃集团近期及中长期发战略目标是什么？-战略定位：中国最大汽车玻璃生产基地或者中国最强汽车玻璃制造商？-如何实现营业收入，利润率和国内市场份额同步高速增长？-如何适应、影响以及调整中国汽车玻璃市场竞争规...