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业绩评估–大客户经理McKinsey&Co.12大客户经理业绩评估定性评估标准（供参考）业绩评估表–大客户经理建立和保持客户关系标准：评估：1.不满意大客户经理没有满足要求――明显需要改进2.满意大客户经理满足了一些要求――有改进的空间和进一步发展的需求3.好大客户经理满足了大多数要求4.杰出大客户经理经验丰富，超过了要求――其他人的角色典范客户关系的质量与客户协作有困难――被认为是傲慢和过度注重本公司的需求。与客户有良好的关系。能够改进对合作伙伴的了解，采取个性化的谈判和交流方式。与客户有良好的关系。了解合作伙伴的个性和能力。花时间澄清问题，倾听客户想法，并作出解释。对合作伙伴的个性和能力极为了解。个性化的谈判和交流方式。客户认为其在解决问题中起到重要作用。主动性/对客户需求的敏感性只对客户的具体要求作出反应，缺乏积极主动性。对客户的企业文化了解有限，不相应地调整他/她的工作和谈判方式。根据客户提出的要求推荐一些新产品和服务。了解并相应地使自己适应客户的企业文化。积极指导客户，根据新的/客户尚未表达出来的需求提供产品/服务。十分了解客户及其企业文化。相应地调整其推荐建议和工作。所建议的解决方案对客户的行动计划产生影响。积极指导客户的同时，使建议和谈判方式适应客户的企业文化和生存能力。影响力客户认为大客户经理在交流中是个中间人，而不是解决问题的有价值的伙伴。与客户建立良好的联系。在某些情况下，被客户要求提供他/她自己的意见。与客户建立密切的联系。通常被客户要求帮助解决问题。与客户建立十分密切的关系，通常是私人关系。客户经常向他/她寻求解决问题的帮助和建议。在客户的办公地点有自己的办公室。McKinsey&Co.1业绩评估表–大客户经理知识和能力标准：评估：1.不满意大客户经理没有满足要求――明显需要改进2.满意大客户经理满足一些要求――有改进的空间和进一步发展的需求3.好大客户经理满足了大多数要求4.杰出大客户经理经验丰富，超过了要求――其他人的角色典范对客户的了解对客户缺乏基本的了解。客户明显感到资讯差距。对客户的公司运作没有实际的了解。明显地确定了短期的重点，但只是从本公司的角度出发，只涉及少数领域。充分了解客户的基本情况。基本了解客户的业务运作。清楚地确定公司的短期重点。较好地了解客户的详细情况。较好地了解客户的公司和市场。清楚的长期规划和目标。极为了解客户的详细情况（决策人、决策过程、财务、有关客户的客户的资讯）。极为了解客户的运作和市场。能够很好地解释客户如何获得收入和利润。根据对客户的了解，清楚地确定长期规划和目标。对产品和服务的了解对产品和服务缺乏充分了解。不了解长期的规划和重点。不能发现适合客户需求、使公司业绩实现最大化的产品/服务。对基本的产品和服务有很好的了解。可以提供对客户和本公司都有利的建议。对许多产品和服务都有很好的了解。能够使产品/服务适合客户需求。有时能够有创造性地利用产品来满足客户的复杂需求，优化本公司的业绩。.对服务、产品和价格有极好的、极详细的了解。有极好的能力使产品适合客户的需求。从客户的角度注意产品的价值。制定有创意的产品和服务解决方案，为客户带来额外的价值。对行业及客户方案的了解不了解基本的电信投资解决方案。制定投资方案有困难。不能和网络人员进行技术讨论。被认为在技术上不胜任。需要不断地从主管获得支持。能够通过主管的一些支持，制定基本的/标准化的解决方案和投资方案。对重要的技术解决方案有较好的了解。能够与技术人员交流。制定较好的解决方案和投资方案。对各种技术方案有较好的了解。有时能够提出有创意和创新的解决方案。在与技术人员讨论时是一个较好的合作伙伴。需要从主管获得有限的支持。能够制定极为复杂的解决方案。对技术方案有深入的了解。对客户的棘手问题通常能够找到有创造性的解决方案。对技术人员而言是极强的和备受尊重的合作伙伴。对组织机构和业务流程的了解对机构缺乏了解。对找到主要的合作伙伴有困难。不能很好地遵守内部业务流程。了解主要组织单位和合作伙伴的角色作用。对主要业务流程有较好的了解。对...