工作动态第十四期.docVIP免费

国际比较工作动态第14期江苏省电力公司“国际比较”工作办公室2004年2月26日一、苏州供电公司流程优化咨询项目圆满结束苏州供电公司与埃森哲咨询公司合作开展的“流程优化诊断设计咨询项目”在省公司领导的关心下，联合项目小组经过4个月的辛勤工作，已完成协议书规定的全部工作。联合项目小组于1月15日在苏州召开的第三阶段项目领导委员会会议上汇报了项目主要成果以及可以立即组织实施的速效方案。项目分对标评估、能力设计和详细设计三个阶段进行，最终交付品主要有流程优化详细设计、组织架构与职责描述、能力素质模型及关键岗位能力匹配、关键业绩指标体系等文件。苏州公司项目组与埃森哲项目组一起工作了17周时间，随着项目进展，实现知识与技能的转移，初步掌握了团队工作第1页内容提要◆苏州供电公司流程优化设计咨询项目圆满结束◆苏州供电公司流程优化设计咨询项目成果总结暨实施动员会召开◆省公司组团考察国外电力企业◆省公司召开风险管理手册编制工作调度会◆公司召开企管部门负责人会议，总结了2003年公司系统“国际/同业比较”工作，对2004年“国际/同业比较”工作作了安排方式、访谈技巧、流程分析与设计、跨部门职能整合、能力素质模型、关键业绩指标分解等管理技能，为下一步实施转变培养了能力。项目主要成果有：1、进行了指标定位分析。埃森哲选取了五大类68项可比指标，将苏州公司与其全球电力行业数据库中48个电力公司进行了对标比较及原因分析，初步明确了苏州公司所处的地位：（1）在安全性、存货及人员成本方面，苏州公司位居比较先进的水平；（2）可靠性及电能质量方面的指标，位居中等偏下水平；（3）成本指标则参差不齐，单位客户运营成本及资本性支出、单位兆瓦时运营成本都居领先水平，而单位兆瓦时资本性支出和单位边际资本支出基本处于中等水平。2、开展了流程对标评估。从客户关系管理、工程与运营管理、财务管理、物资管理、人力资源管理和信息技术6个方面共计140个子项目，与国际最佳实践进行了对标评估，提出了差距分析详细报告总体评价是，苏州公司“营配分开”、“运检分开”、“主辅分开”的组织架构转变思路，以及通过国际比较在工作中已经引入的一些新理念，符合世界电力行业发展的共同趋向。但是，实施转变还很不彻底，造成业务流程效率难以进一步提高。3、提出了业务架构和业务流程改进的方向和具体方案。主要有：（1）完善“营配分开”，理顺业扩流程。在营销部门设立客户经理，作为业扩流程拥有者，实行业扩项目客户经理负责制，对业扩项目进行整体协调、控制、管理在资产运营部门设立工程项目经理，具体负责实施业扩项目的外部接入工程。建立服务水平协议，明确客户经理与项目经理在流程中的分工界面和职责、权限，保证优质服务标准的贯彻。第2页建立业扩项目的标准方案模板，提高流程效率。（2）深化营销、配电内部资源整合，提高专业化管理水平。建立跨区域的虚拟电话服务中心，充分利用坐席系统资源，提供统一标准的服务。成立市场化运作的抄表公司，有区别地实行催收与抄表分开加强稽查功能。实行大客户目标群体管理，提供个性化与差异化服务，稳固公司电力市场。建立智能化的客户信息数据库，从公司各部门、多渠道收集客户信息，并为所有业务部门共享，促进市场活动的针对性和有效性。开展配网建设项目的后评估工作，促进配网规划能力、配网资产运营回报能力的形成和提高。完善资产水平评估，提高资金计划的整体平衡能力。配电运行部增加市区配网调度职能，实现配网调度与配网实时监控、配网自动化（DA）功能、配网抢修调度的有效整合，提高城市配网运行管理专业化水平和工作效率。实行工程技术管理与工程建设功能分离，促进形成专业化的工程技术管理能力和市场化的工程建设能力。在“主辅分开”的基础上对主业部分进行“运作”与“策略”的分开。即实行“运”、“检”、“修”职责分离，落实生产技术部门作为设备点检和巡检的最终责任部门，运行部门在生产技术部门的指令下实施缺陷消除。（3）实行全面预算管理和财务核算管理信息化。优化FMIS2.0版，使预算管理全过程在系统中实现闭环运行，并...