工作动态第七期.docVIP免费

国际比较工作动态第07期江苏省电力公司“国际比较”工作办公室2003年04月26日一、项目联合工作小组工作进展（一）关键管理流程诊断部分沟通评估会召开召开了战略规划流程诊断评估会议，公司2个部室（规计部、总经理工作部）的有关人员、项目联合工作小组成员参加了会议。麦肯锡人员首先介绍了管理流程各主要方面的关键因素，然后由公司参加会议人员根据公司现状进行自我评估，麦肯锡工作人员对自我评估结果进行汇总分析。围绕财务管理流程的三个方面八个关键要素：会计和报告（一般会计）、一般财务管理（管理报告、财务服务、资金、内部审计、税务会计）、业务管理（业务监督和管理支持、企业并购和剥离支持）财务部的有关人员进行了认真评估。（二）与有关部室主要负责人进行管理流程沟通第1页内容提要◆战略规划、人力资源、财务管理流程诊断评估完成◆资本分配、监管、风险管理流程诊断成果消化讨论◆公司本部与基层单位“国际比较”工作动态◆下阶段（4月28日～5月8日）工作计划4月21日下午，麦肯锡（上海）咨询有限公司项目工作人员与公司人力资源部主要负责人就人力资源管理流程诊断评估进行了沟通。4月23日下午，麦肯锡（上海）咨询有限公司项目工作人员与公司规划与计划部主要负责人就战略规划流程诊断评估进行了沟通。（三）与公司领导进行管理流程沟通4月21日上午，麦肯锡（上海）咨询有限公司董事徐浩洵和项目工作人员与公司党委书记、总经理寇士清就人力资源管理流程诊断评估进行了沟通，寇总就关键管理流程诊断咨询成果的利用提出了具体要求。4月24日上午，麦肯锡（上海）咨询有限公司项目工作人员陈岚、魏建中分别与公司党委副书记、副总经理徐松达，总会计师赵元杰就战略规划、经营计划/预算管理流程诊断评估与关键业绩指标的制定与管理进行了沟通。公司项目工作人员参加了沟通会议。（四）国际合作联系潜在国际合作伙伴，并跟踪和反馈。本周有两家北美电力公司表示出与江苏电力合作与交流的意向。在4月17日上午与新加坡电网有限公司电话讨论的基础上，双方进一步就公司间交流与合作进行了信件交流。（五）已完成流程诊断成果消化吸收讨论公司项目工作小组利用晚上时间，就目前已完成的三个管理流程（资本分配管理、监管管理、风险管理）诊断成果的消化吸收进行了热烈讨论，采用小组成员自己讲解，集体讨论，对于最佳做法和存在差距逐条讨论，做到逐条知其然，亦知其所以然。（六）麦肯锡公司到基层单位介绍管理诊断成果4月21日下午与23日上午，麦肯锡公司徐浩洵博士到南京供电公司和苏州供电公司，就资本分配管理、监管管理、风险管理的最第2页佳做法，公司现状评估以及业绩理念调查分别向两公司领导、部主任、国际比较小组成员进行了介绍。二、公司本部与基层单位“国际比较”或“同业比较”工作进展情况（一）本部各部室“国际比较”工作进展情况1、自我分析工作本部各部室国际比较工作按计划进行，部分部室进展较快，截止到目前，已完成流程图的绘制与管理现状分析、提出初步改进建议工作的部室有：监察室、保卫部、科技环保部、生产运营部。按苏电企[2003]336号文件的要求，本部各部室国际比较自我分析报告应在4月30日之前完成，请还未完成的部室抓紧时间按时完成。2、成果初步消化吸收公司国际比较办公室于4月18日书面通知本部10个有关部室，请相关部室认真组织消化学习已完成三个管理流程（资本分配管理监管管理、风险管理）的诊断成果，并在此基础上，于4月26日前将三个管理流程诊断成果初步消化吸收的建议提交国际比较办公室截止到目前，已完成的部室有：生产运营部、农电工作部、电力营销部、调度通信中心、人力资源部，请还未完成的部室抓紧时间将诊断咨询成果初步消化吸收的建议提交国际比较办公室。（二）徐州供电公司采取各部室自我分析和“国际比较”办公室工作人员调查研究同步进行的方式，开展“国际比较”工作，以推动自我分析阶段的工作按计划进行。“国际比较”办公室工作成员进行了内部分工，成立两个工作小组分别负责对县（市）公司、本部部室的分析工作和调查访谈，并指定专人对现阶段本部各部室的流程图绘制、自我分析、分析报告拟写等进...