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国际比较工作动态第06期江苏省电力公司“国际比较”工作办公室2003年04月18日一、项目第二阶段汇报会召开项目联合工作小组4月14日下午在公司360会议室召开第二阶段工作汇报会议，内容为监管管理、资本分配和风险管理流程诊断成果汇报、寻找国际合作公司介绍，以及下一步工作计划。公司党委书记、总经理寇士清，总工程师胥传普，总经理助理田均安，副总工程师徐惠兴，副总工程师兼企业管理部主任与管理咨询项目经理徐建亭，副总经济师兼江苏省电力集体资产运营中心与苏源集团总经理李桂生，总经理工作部（国际合作部）、人力资源部、规划与计划部、财务与产权管理部、生产运营部、电力营销部、农电工作部、科技环保部、工程建设部、调度通信中心、苏源电力咨询公司的主要负第1页内容提要◆项目第二阶段汇报会召开◆战略规划、人力资源、财务管理流程诊断评估◆与新加坡电网有限公司高层举行商谈合作事宜的首次电话会议◆培训与讲座◆公司本部与基层单位“国际比较”工作动态◆下周（4月21日～4月27日）工作计划责人，公司项目工作小组成员，McKinsey（上海）咨询有限公司资深董事华强森、董事徐浩洵、副董事王炬、McKinsey意大利电力咨询专家LEO、McKinsey工作小组成员参加了会议。McKinsey（上海）咨询有限公司资深董事华强森首先就本次汇报会的目的进行了说明，公司副总工程师兼企业管理部主任与管理咨询项目经理徐建亭对项目联合工作小组两周来的工作进展情况进行了汇报，接着McKinsey公司王炬、魏建中、康岚、殷佳璐、陈岚分别就管理流程诊断和价值创造、资本分配最佳做法及诊断、监管管理最佳做法及诊断、风险管理最佳做法及诊断、国际合作公司的选择、下两周工作计划分别进行了汇报。最后，寇总做了总结讲话。寇总指出：管理咨询可以让管理者头脑清醒起来，而且通过这次管理咨询学到了不少知识，管理的思路非常清晰，管理可以更科学了。寇总在肯定了项目的阶段性成果对项目的第二阶段成果感到满意的同时，对江苏电力如何更好地利用这一成果提出几点要求：1、作为管理流程诊断结果成功推动的三大要素：组织架构、人员素质与技能、业绩管理，在具体实施的时候要从实际出发。管理咨询诊断成果的应用既不是全面否定过去的工作成绩，也不是仅仅做些表面文章，而是进一步提高公司的管理水平和质量，通过管理咨询直接发现问题，找出原因，不断优化管理流程。在当前处于电力改革的时期，可以采取循序渐进的方法，以确保成功；2、如何将管理咨询诊断成果变成公司本部管理者的思想管理思路与科学的操作办法是非常重要的，因此，希望项目联合工作小组能够在项目诊断结束后集中2～3天时间，向公司领导、三总师、本部与基层单位领导和国际比较工作小组成员综合汇报管理诊断成果，以利于成果应用的推动；3、国际合作公司宜选择2～3家，以便于深入了解，可以通过分批培训公司管理人员，从而真正将公司的管理理念提升。第2页二、项目联合工作小组工作进展（一）关键管理流程诊断部分沟通评估会召开召开了经营计划和预算流程诊断评估会议，公司4个部室（生运部、规计部、营销部、财务部）的业务骨干，基层单位（苏州、南京供电公司）有关负责人、项目联合工作小组成员参加了会议。麦肯锡人员首先介绍了该管理流程各主要方面的关键因素，然后由公司参加会议人员根据公司现状进行自我评估，麦肯锡工作人员对自我评估结果进行汇总分析。经营计划和预算流程主要围绕五个方面进行评估：下达政策和初步目标、制订、审批、考核目标设定、执行考核。围绕人力资源管理流程的五个方面：组织机构/岗位设计、招聘人员调配、人员发展/培训、业绩考核/奖惩，公司本部12个部室（总经理工作部、规计部、财务部、工程部、生运部、企管部、调度中心、安监部、农电部、审计部、营销部、科环部）进行了评估。召开了战略规划流程诊断评估会议，基层单位（苏州、南京供电公司）有关负责人在听取了麦肯锡工作人员的介绍后，充分发表了各自看法，最后对战略规划流程进行了评估，评估主要围绕八个方面进行：战略议题确定与分析、公司制定/确认公司战略方向及目标、地方公司确认/制定战略、质询/修改并批准战略规划、实施...