台湾同行颜明祥--关于考核.docVIP免费

台湾同行颜明祥关于考核的一段文章，推荐各位欣赏颜明祥，台湾乔山健康科技公司总管理处经理，有资讯管理、经营企划、方针管理、人力资源管理工作经历。这段文章是他去年写的一系列文章的摘录。文中颇有教人不敢苟同之处，但有些观点很有见地，比之老夫子式的纸上谈兵有些胜处，而且读来也很有趣味，故而推荐各位一览。宪辉5.1前言考核制度几乎是所公司需要面临的苦差事，往往每年年底总需要行礼如仪一下，因为要发年终奖金嘛!要不就是说，若没有作考核，那不是要被笑死了，所以绩效考核变成「讥笑」考核制度，因为怕被讥笑一番嘛。考核制度若弄到这种地步，真的是变成公司的一项作业「负担」，而不是公司在经营管理上的一项「助力」。很奇怪的是大家好象都知道这样不好，但是主动去改的却很少。是因为负责这项工作的从业人员、主管、或是老板不上进呢?还是不知道怎么下手，我想都可能吧，事实上，也没人敢说他的考核系统是完美的。因此，负责人力资源事系统的人如果能把考核的主要精神弄懂，那么主要的关键地方与大方向弄通了，其它的就好办。5.2人事考核常见的问题由于考核变成一项行礼如仪的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意义了。而企业因考核系统而产生「无法区分好坏」、「齐头式平等」、「部门间的绩效无法区分」、「考核的结果用途很少」、「形式意义大于时实际」、「员工未能分担经营压力」等等这些现象。5.2.1无法区分好坏有些公司的考核因为没有客观基准，因此容易让主管凭主观意思就打了分数，部属甚至不知道考核结果是好或是坏，甚至在同一单位内，考核成绩是用轮流的。这样的考核最终的目的已经完全消失了，以致于考核成绩变成只是为了配合年终奖金或是传统年功式的晋升所用。甚至，因为好坏不分，所以年终奖金也是变成好坏不分。表现好的人无法多得，表现差的照样悠哉悠哉，在这种考核制度下的团体，是无法产生高昂的士气，因为表现好坏都一样，而且迟早会造成劣币驱逐良币。另外，除了分成直接间接之外，许多不同层次的人员，也用同一套考核表。造成考核表与员工实际运作(作业)状况脱离越远之后，考核表所能发挥的功能越小。例如一位品保部经理与一位品管员，使用的如果是同一张考核表，其效果就令人存疑了；因为一位部门经理与品管员的工作重点与考核方向，绝对是不一样。在无法区分好坏之后，考核成绩在用于年终奖金计算之后(通常是这样)，考核成绩可能长期躺在人事资料袋。甚至，在调薪、晋升、轮调、教育训练等等，都与考核成绩无任何关联，这样的考核制度，也难怪大家一肚子不满。5.2.2齐头式平等大部分的公司透过考绩表对员工评分后，依分数高低将考绩分成ＡＢＣＤＥ之类，或是直接以ＡＢＣＤＥ分类，Ａ表示最好，Ｂ表示一般，等等依此类推。并且规定各部门Ａ级只能占几％，例如１０％。这样规定其实是很有争议性的。一来考绩未能反应部门的经营状况，而部门的经营情况未能与公司实际经营结果结合。所以有很多公司会出现，考绩还是有１０％的人得Ａ，５０％得Ｂ，但公司业绩衰退，获利不佳，甚至亏损。不知你会不会有莫名其妙感觉？而传统考绩的方法，也会出现甲部门得Ａ级的人，其表现比乙部门的人得Ｂ级的人还差，但是人家就是得Ａ级呢！所以，有没有努力变成没有多大的关系，因为反正A级只能10%而已。想想看，每年一次对士气的打击有多大。不只一般员工情况如此，专业人员(指六职等以上人员)有时也是如此，反正考核时间一到，主管凭印象打一打，除非有特殊案件觉得表现深刻，否则考绩大概平平，结果造成职等较高的人员，企图心也逐渐被磨掉了。5.2.3部门间的绩效无法区分一个公司经营好不好，每年年报一出来就知道好坏。而企业的经营好坏是由各部门所努力而来的。而各部门的表现是由部门内的所有员工共同努力打拼。因此我们可知，企业经营绩效的好坏，如果跳过部门绩效的考核，而直接就落到每个员工个人身上，一定就会出现前面所提到的「齐头式平等」现象。如果一个部门主管年终被评为很好(A级)，而该部门却仍只是跟别的部门一样，A级的员工只能有10%，那么部门主管A级代表他个人表现很好、整个团队很好，或是马屁拍的很好呢?如果是整个团队表...