访谈问题发现汇总.docVIP免费

访谈问题发现汇总一、战略方面1、战略目标的可行性：-人力不足-设备不足-其他资源（财务、外协）2、战略目标没有具体的分解，没有实现的步骤，缺少里程碑-公司战略分解－部门职能战略－公司行动方案-缺少里程碑－时间方面3、没有关键绩效评估指标，关键部门和关键岗位4、制约战略目标实现的资源：-财：资金方面没有太大的问题，需要加强成本控制-设备：机加设备老化，精加利用率低下；配套设备落后，不受领导重视-人员：两极化现象严重，缺少中间的骨干分子-技术：设计、工艺都没有形成能力，设计方面主要靠外来，工艺方面是没有批量生产的经验和积累-产品项目：由于军品的计划性太强，需要确保产品项目的落实-管理：提高管理的水平，宣贯工作没有做彻底，没有落实到部门和个人，形不成合力-战略目标压力不能传达，中下层不能从全局考虑5、核心问题在战略的实施方面6、高新技术企业的解释：科研；生产（大规模、小规模）7、准备：-组织体系：组织类型，生产、后勤保障、技术等等职能战略-产能准备：资金、物、人力二、组织1、部门缺失，缺少资产管理部门2、职能部门：-计划部权力过于集中且过多3、部门变换频繁，临时机构的设立带来新的问题4、直线职能制＋抓住市场机会形成的矩阵制5、科研体系：-型号办的矩阵与所的直线指挥-4.1科技部领导兼型号办，技术行政无法兼顾-4.2设计所领导兼项目，---------4.3设计所与工艺所职责不清，配合不力，责任推诿-4.4工艺与生产，工艺不下基层，工艺服从于生产6、生产体系：生产指挥系统不统一-5.1规模生产于临时任务的调度7、职能体系：-6.1计划部-6.2财务：职能缺失，岗位设置不合理，部分岗位设置不科学，主要是会计核算和少量资金管理，没有审计功能，财务管理职能发挥不充分，财务控制很弱（成本），审批程序很繁琐，看似控制很严，但由于审批的人不懂，其实没有控制-6.3人力：部门职能合并，分散；职能部门员工是一级管理，车间员工是二级管理-6.4办公室：党办与行政办交叉-6.5质量管理部：与计量检测中心的关系8、临时机构：改革办和技改办9、二级部门的处理：几个中心10、管理层级过多三、人力资源管理1、人力资源状况分析2、职能匮乏，分散在各个部门3、没有基于战略的人力资源规划，不了解人力资源的需求4、工作分析基础薄弱，5、招聘随意，缺乏基于人力资源规划的内部和外部招聘方案6、培训只有形式上的计划，没有研究部门需求，没有针对性，培训结果没有与薪酬挂钩，大家抄书7、薪酬-薪酬缺少依据，岗位分析-薪酬结构不合理，没有考虑年功、技能等级，且固定部分偏低-水平不合理8、考核-以短期生产计划完成情况代替考核-考核指标定性的太多，以领导意志为准-考核过程不科学-考核主体不了解被考核者的情况-考核只考核到部门，而且是分部门考核，造成岗位相似的人在不同岗位收入相差很大-部门考核标准不统一9、激励-没有正激励-激励力度过小10、员工离职-非正常流失，招不来、用不好、留不住-仅有原来的退休机制，没有淘汰机制11、员工职业生涯策划-晋升、晋级管理公司战略形成的过程公司现有能力对战略的支持企业内部价值链分析，公司核心能力是否可以支撑所确定的战略目标企业优劣势的分析公司优劣势与战略目标的关系没有具体详细的战略实施步骤，战略目标只能是一句口号也没有相应绩效管理，无法让公司的战略发挥实效内外部利益，明确战略使命和远景组织结构诊断组织结构的诊断通过对公司战略，组织结构，内部生产和职能支持三个方面进行深入分析公司组织结构图公司的现有组织结构不是从企业战略出发设置的直线职能制与矩阵制的矛盾，让公司的管理体系混乱缺少对各部门系统、全面的考核高管团队没有体现集体决策的优势，反而因为指挥链的交叉，影响了效率由于组织设置原则的缺位，导致部门职能界定不清部门变换频繁、临时结构设置过多，也是组织设置原则缺位的表现没有完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”－一方面是并不健全的职能部门另一方面又存在着或多或少的职能交叉各部门工作的不足还体现在部门不具备专业化的能力缺少岗位说明书，无法将部门职能落实到具体的岗位上由于没有明确的管理制度和工作流程，部门之...