0322-205-彭友（计划部副部长）-古文韬.docVIP免费

彭友（计划部副部长）访谈记录时间03．2210：50～11：50被访谈人彭友被访谈人部门计划部职务副部长被访人联系方式5606访谈人刘庆记录人古文韬主要内容：Q：个人经历简要介绍A：99年8月，大学毕业分配，设计所工作1年，2000年到计划部副部长，负责日常工作，计划部一共是6人，一人借到集团公司，1名统计，2名计划，其中1人负责工程监理，1人负责定额，缺少生产计划和科研计划，工作量很大，主要在我和统计员，我兼着生产统计和计划。Q：战略目标的看法A：战略目标是由我们计划部定的，我认为计划工作是非常重要的，替上层领导的计划、规划，对下则是统筹安排。周勇，改革办主任，原是计划部部长，作为北京的不到1000人的工厂，要走由自己的特色道路，我们又是集团的军工厂，我们就必须走高新技术企业的道路。从全国来说，讲大协作，所以要掌握新技术，我们应该作别的厂不能干的，这样才能生存下来，基于这个思路做的；从218厂的自身条件来说，也可以做到。今年、明年主要是脱贫，发展应该在以后。D07这个产品有特殊性，最初是由俄方研助，934合同，俄方悬空式火箭远程技术，发展而来，设计主题是北理工，实际上真正运作是00年01年之间，今年达到寒区打靶成功，今年7～8月份热区试验，才能真正设计定型。目前由于军方没有订货，但是我们留了一个口，预算、计划已经作了，等待军方的补充订货，如果没有，由于投入很大，所以要筹集资金，由于是军品，中间过程也会被军方控制；三是，我装的能否符合军方的最后设计定型，有可能现作的到时得不到认可。十五期间军费投入在头两年很大，今年已经没有军方的投入，所以我们必须要有军方的订货才能自筹资金。目前218厂缺的是很多的，从管理、技术、生产技能三个大环节都很不足，218厂经历了很长的困难时期，从80年代开始主导产品军方没有订货，模具制造、光学制造很强，机加自阿北京地区有优势，这几年，老师傅退休，技能人员跟不上，关键技术流失。工厂要做批量生产，不能象以前那样加工了，先做模具，再精加。由于新工人又没跟上，又缺口；科技口，中间技术力量很缺乏，工资政策和社会大环境造成人才流失，留下的很少，不到10个，都在管理层，技术领头缺；管理层，也同样是如此，我来3年就作计划部副部长就是因此原因。Q：部门设置A：218厂现在处在因人设岗的状态，不是根据流程需要、职能需要培养人，设置岗位和部门。工厂首先应该改造的就是计划部，具体的事情应该由行政部门作，计划部力量非常薄弱，精力有限，造成有些计划落后，所以科技部有了型号办等等，如果计划部力量足够，可以安排工作很恰当，根据年度的工作量合理分配，就不需要这么多部门。计划执行过程中，由于“欠帐”太多，计划任务积压，造成部门协调有问题，而且属军品制造，本身科研、生产不足，所以没有在计划周期内完成。Q：计划制定、执行和反馈A：计划的制定过程：接计划时，我和生产部门接合同时会考虑后期的具体安排，回来就是实施，一切都是以集团的计划的基础来做的。995工程研发周期很短，以前一般都是5～6年，现在是滚动定型，把周期压的很短，造成工艺部门和设计部门周期短，我们的任务很重，常规武器也有订货，任务就更重，研发的经费不够，就很困难。所以工厂的计划周期都很紧张。Q：协调A：由于年龄关系，都好协商，上下级关系都不错。218厂的人都很好，任务有政治的因素，所以任务分配下去没有意见，上下级关系都不错Q：各项控制A：控制方面都做得不好，遇到事情都要开会协调，主要是流程方面有问题，任务下去了，但是没有反馈的意见，主要是部门互相扯皮，没有结果就没有反馈；各部门的精力也没有放在突发事件上，所以也没有反馈，尤其是科研部门的反复工作很多，本身工作周期就短，又无法正常地传递过来。各自部门有各自的考虑，最后他们自己协调不下去，有可能直接越过计划部到经理层，计划部对变化也不知道。工厂在管理流程方面，信息控制做得不好。信息不应该以开会的形式解决。如何加强计划部门的信息掌握？困难是计划部门能力不够。Q：人力资源状况A：218厂人力资源很匮乏，人员储备要做得早；首先要改造最关键的部门，人力资源要保障关键部门的运...