0321-301-刘宝升（工艺所）-古文韬.docVIP免费

刘宝升访谈记录时间03．218：30～9：30被访谈人刘宝升被访谈人部门工艺所职务被访人联系方式5458访谈人刘庆记录人古文韬主要内容：Q：个人简单的经历A：去年年初天鸟调过来，负责94－2的装配工艺工作Q：对公司战略目标的看法A：战略目标是05年建成有核心技术企业，产值3亿，刃具收入5万。重点应该放在的94－2产品上，Q：部门设置方面的看法A：部门设置还可以作适当调整，如库房应该加紧综合立体库的建设，40库、50库、供应科的库房等等，标准件库、零件库，用计算机管理，规范化、领件方便快捷；质控部门，质量总监－质量部－计量检测中心－；应该质量领导－中层－员工；人事保卫部应该分开。应该精简Q：协调方面呢A：目前工厂的主要产品是厂与院校结合，Z95与205所合作，除503和107以外，都是与外研究所和院校联合作的，厂里的发展趋势准备按照这条路走，有好处，可以集中精力做工艺和生产，研制的成功率会很高，但是转产的时候，研制单位会要求利益分配，因此会出现技术保密，例如测试方法的保密，所以有好有坏。应该考虑配合时双方都能有利。由于这样的情况，本厂的设计所承担的角色是什么呢？容易出现：设计部门介入时会超出自己的职责，造成工艺所和设计所的矛盾，职责不清。设计部门主要职责：外联设计单位、生产超差处理。与生产协调方面，主要是装配工艺，设计和工艺部门根据设计图纸的变更，工艺更改，更改通知单下方生产，生产部门按新工艺和新图纸生产，以前的零件处理意见一般由设计部门出具；工厂发展的关键问题是有没有拳头产品Q：上下级的关系如何A：上下级工作基本上是没有什么问题，老职工多，人员老化但经验丰富，原因是原来人才流动没有保住；现安排任务下属都愿意干，只有新进员工不想好好干，想走的人才会不好好干活，除了新进员工以外其他都有危机感。Q：计划制定、执行和反馈这些方面呢A：工作计划的执行，月初定全月工作计划，月底，都是个人作总结，所长汇总作全所的总结，但是写的和干的不一定相符。下达计划方式：一是所里向下下达，二是项目组定出计划，上报批准。Q：部门的人力资源基本情况如何A：车间工人年龄结构偏大，发展方向应该是尽量年轻化，因为时代不同了，现在师父教徒弟是有顾虑的。现在应该多利用返聘的人员的经验和知识，也许会有好转Q：管理方面A：因工作内容不同管理方式业不一样相对于其他部门来说，技术队伍太不稳定，如何留住新进大学生是关键所在，可以试试几种方式：一是待遇，工资、住房等等；二是让他感觉到厂对他的关心和重视，重任在肩，重用他等等；Q：收入薪酬情况A：收入在横向比较中，处于太低的水平，提高职工收入的变通的方式也太少，例如天鸟的住房在10～15年后归个人所有，之前只有使用权。目前我在室里的基本工资最高520.00，科室人员按照生产部门的奖金为基础按一定的系数发放。收入应该是以厂的效益为依据发放，而不是均衡平均；在此基础上，即要有差距，也不能太大，集体奔小康，体现多劳多得Q：考核的情况如何A：目前公司与各部门定了军令状，全年任务完成，才能留职，但是目前还没有看到效果，根据结果与中层的年薪挂钩。年终有考核，月考核没有，应该加强Q：人员晋升A：人员晋升注意发现年轻人、培养，可以破格提升Q：人员培训、招聘A：人员培训方面应该请相关的外设单位提供，进行系统化的培训，不光是技术培训，还要加强政治思想学习，还要讲奉献，为工厂分忧解难；利用返聘人员进行系统的培训。招聘时候，应该成立专家组进行招聘，在入厂时就把好关。Q：阻碍战略目标实现的关键问题是什么A：批生产公司有大的发展，原来75公里的94－2，还有今年的热气试验，时间问题；150公里的增程时间短，我们的重点应该放在什么产品上？这个产品选型的预测非常关键。发现：1、工厂定位要准，放在工艺和加工上有优势2、应该关注所选的产品是否能满足战略发展的需要3、多利用返聘人员的经验和知识培养技工4、队伍不稳定，收入不高5、收入差距应该体现多劳多得的原则，但也不能差距过大6、没有月考核，年考核结果也是一个形式7、人员招聘把关不严，也不会把关