咨询公司自我诊断.docVIP免费

2004-05-20咨询人给自己开药方分类:管理咨询—albertxu@08:17咨询作用需重新定义；将收费与客户经营绩效挂钩；别过于接受甚至加强内部分工；别制造出太多的行话和神秘词汇；需重新检视客户关系。目前，企业一遇困难就削减管理顾问的支出，这似乎已成惯常行为，咨询服务可有可无吗？这不得不让人怀疑管理咨询对企业的价值。其实，相对于其昂贵的价格来说，管理咨询的价值也似乎有点名不副实。但从理论上说，应该越是有困难，越是需要管理顾问的帮助才对。管理咨询的价值受到质疑和挑战。质疑管理咨询的价值在过去的十年里，很少有几个行业像管理咨询业那样迅猛发展。其行业收入在十年里翻了三番以上。单是英国市场就高达52亿英镑，而这个数字在五年前是20亿。但是辉煌的日子似乎已成为过去。2001年8月份，安盛咨询（Accenture）让它的新进员工半薪呆在家里。英国广播公司（BBC）的前任总监JohnBirt，因为大把花钱聘请管理顾问（一年900万英镑），广受批评，他的继任者GregDyke发誓要大刀阔斧砍削顾问开支。另一方面，整个欧洲经济衰退，企业不得不勒紧腰带，收缩战线。企业削减成本首当其冲就是削减管理顾问支出。管理咨询业务一落千丈。这是一个新兴行业在成长过程中的阵痛，还是行业的衰退甚至将走向终结？欧洲管理咨询业在痛苦中寻求出路。商学院的MBA毕业生在选择职业方向时，在这个曾经趋之若鹜的行业面前也显得脚步踯躅起来。不仅仅是因为这个行业的高流动率和高强度工作，也因为行业的价值受到了挑战。人们质疑管理顾问究竟给企业带来了什么，动辄百万千万的咨询费，是否物有所值。管理顾问作为来自企业外部的力量，需要在有限的时间里，为困扰企业很久的问题创造解决方案。往往咨询报告出来后，咨询工程也就结束了，至于解决方案最后是否真正解决了问题，创造了价值，则是咨询项目以外的事情。意识到问题的存在，就得找出原因，这本来就是顾问的工作内容。如同为客户寻找问题并提供解决方案一样，咨询界人士开始着手为自己“咨询”。经过一番诊断，他们给自己开出了药方。药方诊出五大病症并提出了相应的办法。将收费与客户经营绩效挂钩第一，管理顾问的作用需要重新定义。不界定职业含义，就无法定义知识、能力和行业准则。欧洲的企业界呼吁“管理顾问学会”对管理咨询进行明确的定义，并制定适当的服务标准。管理顾问的职业资格应当建立在考试和经验的基础之上，表现低于标准的顾问应当恭请出局。第二个问题是关于咨询费。过去咨询业务过多地按照顾问师的单位工作时间来收取咨询费，也就是根据投入收费，而不是根据对客户的产出价值来收费。这一方式导致的结果是，咨询公司尽可能地扩大销售咨询业务，而忽视了价值的真正提供。其实，管理咨询应该是一种创造性的价值提供服务，而不仅仅是要什么卖什么的交易。顾问师应当向客户阐明，他们的工作将如何让企业组织受益，服务的价值在哪里，企业效益的提升中，有多大的部分应归功于管理顾问。现在出现了一些关于咨询收费的新尝试，即将收费与客户的经营绩效挂钩。这应该成为一种可以被普遍采用的方法。尽管在咨询服务和企业的经营绩效间建立联系是困难的，但建立这种联系正是管理顾问的工作。第三，咨询业过于接受甚至加强内部分工了。根据组织的自然结构或职能划分设计工作是相对容易的，这样整个咨询业就趋向于变成特定领域的专家，然后管理顾问就根据客户的钱包，设计相应的咨询工作。如果项目本身是关于某一特定业务职能的，倒没有什么问题，但很多时候企业面临的问题都是更基本的。比如如何将战略引进企业经营，或如何开发新的市场等。这些问题都是跨越了职能界限、以及企业和其外部环境之间的界限。现实中很多的总裁都不能看到企业的宏观概况，和企业内部不同职能部门之间的关系。作为管理顾问，不应该去强化这种情况，而应该把这一问题看成是扩大服务的内涵，帮助客户建立起这种他们自己可能看不到的联系。问自己3个问题第四，管理顾问们制造出太多的行话和神秘词汇了。咨询是一种“点子”生意，但是每个“点子”的生命周期趋向缩短。目标管理（MBO）作为一种管理时尚，曾风行相当长的一段时间，但全面质量管理（TQM...