访谈总结－工程前期许宪国.docVIP免费

访谈内容总结时间2003-6-11被访谈人许宪国被访谈人部门前期开发工程技术职务部长电话手机Email提问人何平记录人主要内容：Q：首先想请您介绍一下工程部，副部长有没有，还有什么A：有，还有5个人Q：分工A：一个水，两个电，两个土建Q：这四个什么级别A：都是助理工程师Q：我们现在撇开这本上的职责，您谈谈工程部现在主要的活动。我们的原则，是工程部的活动A：第一个是协调，与施工单位管理。协调公司内部。协调设计院。第二保证工程质量，把公司的钱合理使用；第三工程进度，在规定时间内；第四技术保证，在施工前，对图纸进行综合审核，在审核前提下进行评估。Q：在协调过程中，我们公司内部协调A：主要是确定技术方案，我们给高层提供数据，他们决策。设计院本身现在是前面聘请，我觉得不合理，因为设计院提出设计方案，首先应由我们提供设计要求。所以应该由我们工程部来完成。然后在我们提供设计要求后，设计院出方案，我们计算标底，再发标。Q：在过程中，您觉得哪里不合理。A：不合理，就是现在招标总该两家以上，一家不应该。两家在每一项上，贵为什么贵，便宜为什么便宜，应该在看价钱，再从技术上评判Q：土地评估？A：跟我们没关系Q：我们只是在从设计、建设施工，直到竣工，我们负责。A：设计要求根据什么来提呢Q：主要根据项目定位，比如建一个四星饭店，那么技术上该有什么要求，别的部门不懂技术，A：工程部内部协调主要技术审定，Q：不仅仅是为郭总他们，选址，定位，设计，实施，完成，工程部在设计时应该介入。A：内部关系最密切是哪些单位和人Q：我们现在哪都不合理，这几个部门比较乱，前期没干好前期的事……..A：具体点Q：招标，工程该干的，我们没参与。找几个人一写，A：这个招标是工程招标还是技术招标Q：技术，从源头就应该进行工程技术管理。现在我们已经落伍了，应该进行项目管理体制。施工招标也是一样，编制招标文件也没有工程部参与。由经营部做，工程部完全没有参与。A：施工标准现在您没有参与，只是执行，是吗Q：不仅仅是执行，现在工程部现场人员都是通讯员，仅仅是汇报，没有自己决策的。应该起到决策，但是仅仅是通讯员。没有权力与责任。A：那么现在工程部的责任在谁那里Q：哪个部门？很多呀A：这三块协调，您的主要精力放在哪里Q：主要是施工单位协调。A：Q：来两个人跟我谈，觉得挺不错，达成协议，但是你回去一汇报，回来告诉我不行，我对你怎么看。一个道理，现场我们说了，回头领导考虑多方面原因，没有作，你一次两次还行，但是多了，还听你的吗。A：是哪方面问题，安全方面还是？？？Q：安全、制度法规这些问题不含糊，往往是具体介于边缘问题，A：应该怎么作Q：在总成本规定下，应该放手让他们去作质量A：我们主要作什么Q：抓图纸、抓规范、抓管理、抓隐蔽工程建设A：Q：要审核施工单位的施工工艺。A：我们要评审施工工艺，还要监督是否按施工工艺完成。隐蔽方法是否合理。进度Q：A：严格按施工进度，在每周监理会上都要提Q：A：有两个方法，第一个，提醒施工单位，需要我们确定，要早报计划。第二，由于累加产生进度拖延要严格控制。哪，监理就必须为工程进度负责，分析累加拖延的原因。Q：目前已作的项目有没有超出预期A：没有Q：目前成本控制放在经营部A：他们怎么与工程协调Q：他们就是问，是不是这样，我说是，就是了。我认为项目成本管理主要应该在工程部。A：刚才您提施工发标工程也不参与，我们现在是按技术要求总包，还是按每项技术要求Q：按有关规定，建设单位不允许分包。因为每一项目都要承担质量责任。但实际上大量分包。总包不可能。A：总包单位实际操作Q：现在总标单位直接进货可能比我们的贵。现在知名企业，纯施工队伍分包，材料不是。北京现在很多材料都进行定点。我们如果现在进行自己作，成本很高。形成不了批量，人家也不愿意伺候。A：您认为现在制度不合理Q：目前这种形势制约了企业的发展，像我们这样的规模应该有项目负责制A：如果项目不大不多，按项目管理制，总部职能部室就没什么。。。。Q：我是要把现在总部的职能部门，变成精强快高A：我们工程技术部主要客户？是销售部吗Q：对后期维修、对前期技术保...